Cosa funziona (e cosa no) nelle trasformazioni e nei cambiamenti culturali (IT)

Si può cambiare la cultura di un’organizzazione?

Oggi, poche organizzazioni non sono immerse in uno (o più) processi di trasformazione culturale. Nuovi modi di lavorare in organizzazioni più piatte e adattive, miglioramenti nella cultura della sicurezza, orientamento al cliente, trasformazioni delle aree commerciali e miglioramento dell’eccellenza operativa, per citarne alcuni.

Ed è qui che nasce una delle grandi domande:

Si può cambiare la cultura di un’organizzazione? E, se sì, come si fa?

Per aiutare a rispondere a queste domande—che i nostri clienti ci pongono spesso e su cui esiste molta letteratura—vorrei condividere ciò che in BTS abbiamo imparato negli ultimi 38 anni su ciò che funziona e ciò che non funziona (finora, perché nel cambiamento culturale non si smette mai di imparare).

La buona notizia è che la risposta alla domanda se si possa cambiare la cultura di un’organizzazione è sì.

La difficoltà sta nel rispondere alla seconda: come si fa?

Un progetto? Un’iniziativa?

Un aspetto importante da considerare è che i processi di cambiamento o trasformazione culturale non sono progetti con un inizio e una fine; sono processi in continua evoluzione. Questo spesso genera tensione nelle organizzazioni abituate a un approccio basato sui progetti.

Cosa è critico e spesso viene ignorato?

Esistono diversi elementi che, se considerati e utilizzati correttamente, rendono gli sforzi di trasformazione molto più efficaci. Purtroppo, spesso vengono ignorati.

Questi elementi critici sono:

• Coinvolgere le persone. Più le persone (a tutti i livelli) sono coinvolte nella trasformazione, maggiori sono le probabilità che implementino i cambiamenti richiesti.
• Per comprendere il cambiamento, bisogna renderlo tangibile e sperimentarlo. Ciò significa collegare il quadro teorico alle azioni quotidiane. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
• Tutti i cambiamenti portano aspetti positivi, ma anche impatti negativi. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
• Cambiare la cultura richiede tempo e implica identificare e modificare i “mindset” e le strutture quotidiane (simboli) che definiscono come si fanno le cose nell’organizzazione.
• La cultura deve essere fortemente connessa alla strategia.

Come consigliamo di strutturare i processi di cambiamento culturale?

Il nostro approccio si compone di quattro fasi: definire i risultati, creare leader del cambiamento, incorporare i cambiamenti chiave e sostenere i nuovi modi di lavorare.

1. Definire i risultati

Il primo passo in qualsiasi processo di trasformazione è stabilire risultati chiari. È fondamentale identificare i driver della trasformazione e definire i risultati desiderati in modo da ottenere un vero allineamento a livello esecutivo. Man mano che si procede, è necessario collegare lo scopo e la visione, comprendendo da dove si viene, dove si è e dove si vuole andare. Inoltre, è essenziale collegare la trasformazione agli obiettivi organizzativi.

Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:

• Raccolta di informazioni (interviste, focus group, visite operative, …)
• Diagnosi culturali
• Definizione delle aspettative (Leadership Profiles

2. Creare leader del cambiamento

In BTS crediamo che tutti i leader siano anche leader del cambiamento. Adottare una mentalità da “leader del cambiamento” richiede che i leader sperimentino e vedano ciò che ci si aspetta da loro. Fin dall’inizio è fondamentale promuovere l’azione attraverso il “lavoro reale”, come stabilire nuove priorità e comunicare in modo trasparente ed efficace.

I leader devono essere coinvolti (emotivamente e razionalmente) nel cambiamento e devono capire come possono influenzare la cultura attraverso azioni concrete quotidiane.

Infine, è necessario fornire supporto continuo per i cambiamenti più difficili di mentalità e comportamento e raccogliere feedback su ciò che funziona e ciò che non funziona in questa fase.

Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:

• Sviluppo di playbook per ruoli critici
• Implementazione di programmi di leadership e cambiamento
• Feedback loops con i livelli esecutivi

3. Incorporare i cambiamenti chiave

Per ottenere un cambiamento significativo, è essenziale identificare i modelli mentali attuali e introdurne di nuovi che supportino lo stato desiderato. Creare routine e simboli che rafforzino il cambiamento, così come identificare processi, pratiche, eventi o norme ancorate ai vecchi modi di lavorare, è fondamentale.

Co-creare nuovi modi di lavorare per un’attivazione immediata aiuta a consolidare questi cambiamenti. Con il progresso, modificare sistemi e processi che supportano e rafforzano i cambiamenti è essenziale per il successo a lungo termine.

Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:

• Coaching per leader
• Cultural sprints
• Cascading del cambiamento nell’organizzazione
• Assessment per misurare i cambiamenti comportamentali

4. Sostenere i nuovi modi di lavorare

Il cambiamento non è solo uno sforzo individuale, ma anche un fenomeno sociale. Per questo è necessario creare reti sociali che supportino i cambiamenti di mentalità e comportamento. Interventi con supporto individuale per ruoli critici e momenti specifici, così come l’integrazione dei nuovi modi di lavorare, garantiscono la continuità del cambiamento.

Infine, è necessario utilizzare i dati per analizzare ciò che funziona e ciò che non funziona, permettendo di definire nuove azioni e interventi.

Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:

• Integrazione dei playbook nel ciclo di talent management
• Pratica dei nuovi comportamenti con bot basati su IA
• Creazione di un ufficio per monitorare il cambiamento e definire nuove azioni
• Creazione e lancio di Comunità di Pratica (CoP)

L’importanza di essere pazienti e impazienti allo stesso tempo

I processi di trasformazione culturale sono tra i più complessi, poiché non esiste una ricetta unica.

Essere strategicamente pazienti (con risultati chiari ed evitando cambiamenti erratici), ma tatticamente impazienti (agendo nelle fasi descritte e adattando in base a ciò che funziona e ciò che non funziona) è fondamentale.

Questo approccio permette di trasformare questi percorsi in esperienze arricchenti per l’organizzazione, e non in processi dolorosi che lasciano cicatrici nella memoria collettiva.

Questo è solo un riassunto.

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