It’s time to embrace your quirks: why radical transparency is the key to attracting and hiring the right talent
As the economy tightens, fear of recession looms, interest rates increase, and unemployment reaches record lows, organizations are forced to evaluate their budgets to determine where efficiencies can be realized. In other words, many talent teams are being asked to do more with less.
While some organizations are letting people go, and others are simply scaling back their hiring efforts, the truth is that organizations are still hiring, but specifically for critical roles. It’s more important now than ever to ensure that organizations place the right people in the right roles and equip them with the tools and resources needed to deliver maximum impact. These conditions demand a more transparent and immersive approach to sourcing candidates — one that gives them a true sense of their ability to thrive within the quirky nuances of your organizational world.
When layoffs happen, it’s not just low performers who lose their jobs.
For companies that are hiring during economic downturns, this means that there can be an abundance of good talent available. However, poor performers also lose their jobs, meaning that less-desirable talent is abundant, too. How can organizations make sure they are getting the best talent available from that diverse pool? It’s not easy. Candidates (and hiring organizations) paint themselves in the best possible light, making it hard to distinguish between a qualified candidate who might be good for the role and one who doesn’t have the skills you need. Anyone that has used a dating app is familiar with this dynamic, and has likely experienced the frustration that comes when an illusion obstructs someone’s true potential.
Reading between the lines of a job description
It is tempting to think, “There’s good talent in the job market, so it should be easy to identify people who have been successful in similar roles at other organizations. It’s like shooting fish in a barrel.” There are two problems with this logic, however. Firstly (as discussed), while there are plenty of good fish in the barrel, there are also a lot of not-so-good fish. Secondly, one’s success in one organization does not guarantee success in a very similar job at another organization: context matters. It’s not enough to simply describe the expectations of the role and then evaluate people against those expectations. While doing so correctly can help identify candidates with the right experiences for the job, such an approach ignores the more nuanced aspects of the job not included in the description.
Consider the following example:
A client recently partnered with BTS to help them evaluate candidates being considered for placement into the role of president for their largest business unit. There were two frontrunners being considered, both of whom were strong contenders with track records of great success. However, the key difference between the two candidates was that one sought independence from the executive leadership team, seeing them as stakeholders who should be brought in only at critical milestones for input and oversight. The other candidate sought to partner very closely with the executive leadership team, looking to them for detailed guidance on the future direction and strategy of the business unit.
Without knowing anything about the context of the situation, the reader may believe that the former candidate — the “independent” one — was better aligned with the role of president. The reality, however, was that the executive leadership team expected to play an active role in the business unit, and had wanted to be closely involved in major decisions impacting the business. Whether this was the right approach for them or not, it was the reality of the situation. Based on our assessment of both candidates, BTS painted two pictures for the executive leadership team, one of what the future would look like if each of the two candidates were selected for the role.
The decision for the executive leadership team was easy. Nowhere on the role description was the phrase “Must run all major decisions affecting the business past the executive leadership team for approval,” but this was critically important. The point is simple: The best person for a job in one context is sometimes very different from the best person for the same position in another context. Again, context matters.
Your organization’s culture, values, ways of working, systems and tools, and mission all demand something unique from your people. These organizational truths are just as deterministic of a candidate’s success in a role as the job description. With so much talent available in today’s talent pool, how can you find the few special people that will build upon the precious foundation you’ve built for your business?
Meeting time-to-productivity expectations
Let’s examine why your hiring practices might not be ready for today’s realities. If your hiring process was created during a period of unfettered growth, high demand, and mass hiring, today’s economic landscape may strain or even break that system. During periods of high growth and demand, organizations scale fearlessly: they hire extra people with the expectation that not everyone will work out. In this setting, new hires receive leniency and patience when figuring things out, and the impact of a bad hire is diluted by the near-constant onboarding of new employees.
In today’s reality, organizations are hiring fewer people, and those new hires are under tremendous pressure to be productive as soon as possible. There is less tolerance and patience from leadership for poor hiring decisions. We see this explicitly in the tech industry today, particularly within go-to-market teams.
For example, take the comments Salesforce CEO Marc Benioff recently made in an internal Slack message, as reported by Business Insider: “We don't have the same level of performance and productivity that we had in 2020 before the pandemic. We do not.”
Later, Benioff stated during a call that nearly all of Salesforce’s “annual contract value was being delivered by 50 percent of sales account executives.” In the face of more highly-scrutinized hiring decisions and raised expectations for time-to-productivity, talent teams must be more confident than ever that they are finding those who are already trained to succeed and thrive. This requires a new set of tools, or at least a new mindset.
So, what’s an organization to do? How do hiring systems, tools, and strategies need to shift in this new period of economic uncertainty and a world where we are asked to “do more with less”? Here are three considerations for talent teams to evaluate.
1. Firstly, seek a deeper understanding of what traits are needed from candidates for each role:
What does success look like in this new environment? What capabilities and behaviors will help your organization drive future success in an evolving world? How important are attributes like learning agility, being nimble and resourceful, etc., to success — not just today, but also in the future?
For example, in the context of today’s economic uncertainty, skills like empathetic listening, industry-specific business acumen, and articulating value in the language of a CFO are among the most critical capabilities for sales professionals. In the past, these strengths may have been de-prioritized in favor of skills such as executive presence, storytelling, and domain expertise.
2. Secondly, identify the pivotal moments in the daily life of a target role during which those capabilities and behaviors are most critical.
When is a skill like empathetic listening most critical? Is it when a sales professional conducts a discovery workshop, or when they encounter a hesitant buyer’s objections? Whatever these pivotal moments are, they provide clear context for your job candidates to respond the challenges they’ll be certain to face, and you can observe their behavior in such moments.
3. Finally, create the opportunity for observation and immersion into an environment that emulates your organization and the realities of the role.
Day-in-the-life assessments can give candidates insight into the nuances of the organization and role — letting candidates try the job on for size, so to speak. They also give the hiring organization insight into candidates’ capabilities and behaviors. Most importantly, these assessments let them see how candidates will respond to some of the more unique elements of the organization.
After all, both the candidate and the organization are making a very important decision, and it’s imperative they enter an employment relationship with eyes wide open. This is no different than what we expect from any long-term personal relationship, within which one accepts and value the entirety of another — their strengths, weaknesses, flaws, beauty, and quirks. This means that, at some point, we need to be transparent, vulnerable, and honest about what makes us unique. Why should our approach to hiring decisions be any different?
This radical transparency requires a mindset shift for many of us.
Prioritizing honesty and inviting immersion into the quirkiness of both parties is critical to ensuring candidates and hiring organizations make the best decision. In a world where we have to be more confident than ever in our hiring decisions, we can’t afford to gloss over the aspects of our organizations that make us who we are. Isn’t it better to understand the full picture of the individual on the other end of a dating app before you make a long-term commitment.
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Hace unos meses terminé una sesión con un equipo de ejecutivos comerciales de una institución financiera mediana. Dos días intensos: cómo prospectar, cómo estructurar conversaciones centradas en el cliente, cómo crear valor en cada interacción. El grupo salió inspirado del taller.
Tres semanas después le pregunté a uno de los mejores participantes sobre cómo le había ido aplicando las nuevas herramientas. Me miró un segundo y me dijo, con total honestidad:
“La verdad... la semana siguiente fue igual que siempre, volví al viejo sistema”
El entrenamiento de capacidades es necesario. Pero sin una cultura comercial que lo sostenga, es un esfuerzo poco rentable para las empresas.
1. Las capacidades sin contexto no sobreviven al día a día
Un ejecutivo de ventas puede salir de un taller sabiendo exactamente qué preguntar, cómo estructurar una conversación de valor, cómo posicionarse como asesor estratégico en lugar de vendedor de productos. La semana siguiente, el peso de las métricas de corto plazo, la presión por resultados y las urgencias del día a día terminan arrastrándolos de vuelta a la rutina de siempre.
McKinsey (2024) encontró que más del 70% de las iniciativas de transformación comercial no logran sus objetivos — y la principal causa no es el diseño del programa, sino la falta de condiciones organizacionales para sostener los nuevos comportamientos.
El problema no es el taller. Es lo que existe o no existe en la realidad de la estructura comercial.
2. El cambio requiere alinear seis pilares
Lo que diferencia a las empresas que realmente transforman su modelo comercial de las que solo capacitan, está relacionado con seis pilares que operan simultáneamente.
1. Patrocinio de la alta dirección que empodera en lugar de solo exigir
2. Disciplina en gestión de cuentas/clientes estratégicos, con metodología y seguimiento
3. Conversaciones centradas en el cliente, no en el portafolio de productos
4. Cada interacción con relevancia estratégica, preparadapara crear valor medible
5. Nuevos comportamientos integrados al ritmo operativodiario y la cadencia del negocio
6. Líderes comerciales presentes que sostienen la cultura, no solo la expresan
Cuando falta uno, los demás no escalan y terminan provocando un círculo vicioso.
3. El liderazgo que sostiene vale más que el que exige
El patrocinio de la alta dirección y la presencia de los líderes comerciales sonlos pilares que más frecuentemente fallan. No porque los líderes no crean en el cambio, sino porque el día a día los jala de vuelta a revisar resultados, no a construir comportamientos.
Gartner (2024) señala que los equipos comerciales cuyos líderes hacen coaching activo y visible tienen hasta un 28% mayor probabilidad de adoptar nuevos comportamientos de manera sostenida.
El entrenamiento define el rumbo y entrega el mapa; el liderazgo es lo que realmente ayuda a navegar y sostener el cambio.
Conclusión
Si tu empresa está invirtiendo en transformar la forma en que sus equipos comerciales se relacionan con los clientes, la pregunta ya no es si el entrenamiento funciona. La verdadera pregunta es: ¿qué tan preparada está la organización para sostener el cambio?
Porque el talento existe. Las habilidades se desarrollan. Pero la cultura no se improvisa; se construye todos los días, con liderazgo, alineación y consistencia.
¿Cuál de estos seis pilares es hoy el más débil en tu organización?
É possível mudar a cultura de uma organização?
Hoje em dia, poucas organizações não estão envolvidas em um (ou vários) processos de transformação cultural. Novas formas de trabalhar em organizações mais horizontais e adaptativas, melhorias na cultura de segurança, orientação ao cliente, transformações nas áreas comerciais e excelência operacional, entre outros.
E é aqui que surge uma das grandes perguntas:
É possível mudar a cultura de uma organização? E, se sim, como fazer isso?
Para ajudar a responder a essas perguntas—frequentes entre nossos clientes e amplamente discutidas—gostaria de compartilhar o que aprendemos na BTS ao longo dos últimos 38 anos sobre o que funciona e o que não funciona (até agora, pois em transformação cultural estamos sempre aprendendo).
A boa notícia é que a resposta é sim.
A dificuldade está na segunda pergunta: como fazer isso?
Um projeto? Uma iniciativa?
Um ponto importante é que a transformação cultural não é um projeto com início e fim, mas sim um processo contínuo e em evolução. Isso muitas vezes gera tensão em organizações acostumadas a uma lógica de projetos.
O que é crítico e frequentemente ignorado?
Existem elementos que, quando considerados e aplicados corretamente, tornam a transformação muito mais eficaz. No entanto, muitas vezes são ignorados.
Esses elementos são:
- Envolver as pessoas. Quanto maior o envolvimento em todos os níveis, maior a probabilidade de implementação das mudanças.
- Tornar a mudança tangível e vivida no dia a dia, conectando teoria e prática. Transparência é fundamental.
- Toda mudança tem impactos positivos e negativos — ambos devem ser comunicados com clareza.
- Mudança cultural exige tempo e transformação de mindsets e estruturas organizacionais.
- A cultura deve estar conectada à estratégia.
Como estruturamos a transformação cultural?
Nosso modelo se baseia em quatro etapas: definir resultados, criar líderes de mudança, incorporar mudanças e sustentar novas formas de trabalho.
1. Definir resultados
O primeiro passo é estabelecer resultados claros e alinhamento executivo. É necessário conectar propósito, visão e objetivos organizacionais.
Ações:
- Coleta de dados (entrevistas, focus groups, visitas)
- Diagnósticos culturais
- Definição de expectativas (Leadership Profiles
2. Criar líderes de mudança
Todos os líderes devem atuar como agentes de mudança. É fundamental engajá-los emocional e racionalmente.
Ações:
- Programas de liderança
- Playbooks
- Feedback contínuo
3. Incorporar mudanças
É essencial transformar mentalidades e sistemas organizacionais.
Ações:
- Coaching
- Sprints culturais
- Cascata organizacional
- Avaliações comportamentais
4. Sustentar o novo modelo
Garantir continuidade através de redes, dados e suporte contínuo.
Ações:
- Integração com processos de talento
- Uso de IA no dia a dia
- Monitoramento da transformação
- Comunidades de prática
A importância de ser paciente e impaciente ao mesmo tempo
Transformações culturais são complexas e não têm fórmula única.
Ser estrategicamente paciente e taticamente ágil é essencial para ajustar e evoluir continuamente.
Esse equilíbrio permite transformar a jornada em algo positivo e sustentável.
Este é apenas um resumo.
Se quiser aprofundar com exemplos e práticas:
Baixe o PDF completo e acesse todo o conteúdo.
Si può cambiare la cultura di un’organizzazione?
Oggi, poche organizzazioni non sono immerse in uno (o più) processi di trasformazione culturale. Nuovi modi di lavorare in organizzazioni più piatte e adattive, miglioramenti nella cultura della sicurezza, orientamento al cliente, trasformazioni delle aree commerciali e miglioramento dell’eccellenza operativa, per citarne alcuni.
Ed è qui che nasce una delle grandi domande:
Si può cambiare la cultura di un’organizzazione? E, se sì, come si fa?
Per aiutare a rispondere a queste domande—che i nostri clienti ci pongono spesso e su cui esiste molta letteratura—vorrei condividere ciò che in BTS abbiamo imparato negli ultimi 38 anni su ciò che funziona e ciò che non funziona (finora, perché nel cambiamento culturale non si smette mai di imparare).
La buona notizia è che la risposta alla domanda se si possa cambiare la cultura di un’organizzazione è sì.
La difficoltà sta nel rispondere alla seconda: come si fa?
Un progetto? Un’iniziativa?
Un aspetto importante da considerare è che i processi di cambiamento o trasformazione culturale non sono progetti con un inizio e una fine; sono processi in continua evoluzione. Questo spesso genera tensione nelle organizzazioni abituate a un approccio basato sui progetti.
Cosa è critico e spesso viene ignorato?
Esistono diversi elementi che, se considerati e utilizzati correttamente, rendono gli sforzi di trasformazione molto più efficaci. Purtroppo, spesso vengono ignorati.
Questi elementi critici sono:
- Coinvolgere le persone. Più le persone (a tutti i livelli) sono coinvolte nella trasformazione, maggiori sono le probabilità che implementino i cambiamenti richiesti.
- Per comprendere il cambiamento, bisogna renderlo tangibile e sperimentarlo. Ciò significa collegare il quadro teorico alle azioni quotidiane. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
- Tutti i cambiamenti portano aspetti positivi, ma anche impatti negativi. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
- Cambiare la cultura richiede tempo e implica identificare e modificare i “mindset” e le strutture quotidiane (simboli) che definiscono come si fanno le cose nell’organizzazione.
- La cultura deve essere fortemente connessa alla strategia.
Come consigliamo di strutturare i processi di cambiamento culturale?
Il nostro approccio si compone di quattro fasi: definire i risultati, creare leader del cambiamento, incorporare i cambiamenti chiave e sostenere i nuovi modi di lavorare.
1. Definire i risultati
Il primo passo in qualsiasi processo di trasformazione è stabilire risultati chiari. È fondamentale identificare i driver della trasformazione e definire i risultati desiderati in modo da ottenere un vero allineamento a livello esecutivo. Man mano che si procede, è necessario collegare lo scopo e la visione, comprendendo da dove si viene, dove si è e dove si vuole andare. Inoltre, è essenziale collegare la trasformazione agli obiettivi organizzativi.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Raccolta di informazioni (interviste, focus group, visite operative, …)
- Diagnosi culturali
- Definizione delle aspettative (Leadership Profiles
2. Creare leader del cambiamento
In BTS crediamo che tutti i leader siano anche leader del cambiamento. Adottare una mentalità da “leader del cambiamento” richiede che i leader sperimentino e vedano ciò che ci si aspetta da loro. Fin dall’inizio è fondamentale promuovere l’azione attraverso il “lavoro reale”, come stabilire nuove priorità e comunicare in modo trasparente ed efficace.
I leader devono essere coinvolti (emotivamente e razionalmente) nel cambiamento e devono capire come possono influenzare la cultura attraverso azioni concrete quotidiane.
Infine, è necessario fornire supporto continuo per i cambiamenti più difficili di mentalità e comportamento e raccogliere feedback su ciò che funziona e ciò che non funziona in questa fase.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Sviluppo di playbook per ruoli critici
- Implementazione di programmi di leadership e cambiamento
- Feedback loops con i livelli esecutivi
3. Incorporare i cambiamenti chiave
Per ottenere un cambiamento significativo, è essenziale identificare i modelli mentali attuali e introdurne di nuovi che supportino lo stato desiderato. Creare routine e simboli che rafforzino il cambiamento, così come identificare processi, pratiche, eventi o norme ancorate ai vecchi modi di lavorare, è fondamentale.
Co-creare nuovi modi di lavorare per un’attivazione immediata aiuta a consolidare questi cambiamenti. Con il progresso, modificare sistemi e processi che supportano e rafforzano i cambiamenti è essenziale per il successo a lungo termine.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Coaching per leader
- Cultural sprints
- Cascading del cambiamento nell’organizzazione
- Assessment per misurare i cambiamenti comportamentali
4. Sostenere i nuovi modi di lavorare
Il cambiamento non è solo uno sforzo individuale, ma anche un fenomeno sociale. Per questo è necessario creare reti sociali che supportino i cambiamenti di mentalità e comportamento. Interventi con supporto individuale per ruoli critici e momenti specifici, così come l’integrazione dei nuovi modi di lavorare, garantiscono la continuità del cambiamento.
Infine, è necessario utilizzare i dati per analizzare ciò che funziona e ciò che non funziona, permettendo di definire nuove azioni e interventi.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Integrazione dei playbook nel ciclo di talent management
- Pratica dei nuovi comportamenti con bot basati su IA
- Creazione di un ufficio per monitorare il cambiamento e definire nuove azioni
- Creazione e lancio di Comunità di Pratica (CoP)
L’importanza di essere pazienti e impazienti allo stesso tempo
I processi di trasformazione culturale sono tra i più complessi, poiché non esiste una ricetta unica.
Essere strategicamente pazienti (con risultati chiari ed evitando cambiamenti erratici), ma tatticamente impazienti (agendo nelle fasi descritte e adattando in base a ciò che funziona e ciò che non funziona) è fondamentale.
Questo approccio permette di trasformare questi percorsi in esperienze arricchenti per l’organizzazione, e non in processi dolorosi che lasciano cicatrici nella memoria collettiva.
Questo è solo un riassunto.
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