3 things an executive can do: influencing in passive-aggressive cultures
The Chief Digital Officer (CDO) had a compelling vision for leading a digital transformation that would be critical to remaining a viable competitor in their marketplace. She was hired to deliver on this innovation, and everyone knew that without implementing this vision, the company would not survive for more than four or five more years.
Yet, the CDO could not get her C-Suite peers to have a reasonable debate and reach a decision on a path forward. The rest of the leadership team was avoiding the issue, and her attempts to engage them went unanswered. They weren’t hostile, and in fact expressed agreement on the importance of the change—they just refused to respond and take needed action. Because the company had this “nice” culture that avoided even healthy debate, the CDO was completely frustrated. She was losing ground rapidly, and yet was under the gun to deliver. She didn’t know what to do.
During a coaching session, she said to me, “Do I express my frustration and risk being seen as angry? That will not get me far. So how can I be authentic without upsetting my peers? I am tired of being ‘nice’ and getting nowhere! There are two big non-traditional competitors out there who will eat our lunch if we do not act now. Don’t they see that inaction will lead to the death of the company? I was given responsibility for a mission-critical job, yet no one wants to debate it or make any decisions! I’m going crazy!”
“Nice” cultures: death by a thousand unspoken cuts
The CDO was describing a passive-aggressive organization. These cultures are not rare. In fact, studies have found that over 25% of companies can be classified as passive aggressive. On the surface, everyone is friendly, which makes reaching consensus easy. The problem is that the consensus is really false agreement since it was reached without constructive debate. As a result, few people are really committed to the decision since they gave in rather than buying into the decision. So, everyone drags their feet when it comes to supporting implementation.
A common symptom of false consensus is second guessing. Since team members don’t express their true concerns the first time around, they may bring up a concern or a question later, after you thought the team had made a decision. And since no one likes confrontation, the second guessing brings everything to a halt.
Everyone is pleasant, but nothing can get done. And this can go on for months, if not years. Meanwhile, the company’s competitors are starting to steal market share.
3 things a leader can do
We worked with this leader to plan her path. These three actions, when done in combination, can unlock conversation, collaboration, healthier debate, as well as a way to accelerate your ideas, while navigating the culture of “nice.”
- Make the case – the executive team needs to be persuaded on the value and benefits to move off their position
Explain, in simple language, why the company needs a digital transformation now. Use a few key pieces of data. For example, tell a quick but compelling 2-3-minute story of how a customer filed a complaint because the company’s databases did not talk to each other. Or refer to an industry study that makes the case for the need for a transformation. Show data that is important to your audience – your C-Suite peers.The goal is to show them you need to take action now. - Explore their resistance – understanding what’s behind their behavior helps you to connect to what matters to them
Of course, as you are making your case, your audience is thinking of all the reasons not to take any bold actions.To break the norm of a passive-aggressive culture, it is important to make it safer for people to voice their concerns. You need to understand their resistance, not ignore it. How can you deal with their resistance if you do not know what it is? You want concerns out in the open, rather than buried under a veneer of “nice.” The trick is to create the setting to make this comfortable and productive.
In this case, we coached the CDO to break down the executive team into groups of 3 or 4 people and start the conversation with something like, “You all have heard my plans for a digital transformation. I know I probably didn’t think of everything. Maybe there are some unintended consequences I haven’t considered. Or maybe I am not aware of some data you have. Or maybe parts of my plan seem ambiguous or not clear. In your breakout groups, I’d like you to discuss your biggest concerns and questions. I need to know them so I can make the right tweaks to my plan. Come back with a list of your biggest concerns.”
By doing this, she is giving them permission to challenge her. But, at the same time, she is making it clear she is going ahead with her plan. This process is a good authentic way to display both the humility required in a “nice” culture, as well as the assertiveness needed to get things done.
Hopefully, this type of exercise will yield some insights into their real resistance, which makes it easier to respond to concerns, and possibly adjust your plans to meet their needs. And sometimes you will not be able to meet their needs, but at least they will feel heard, and you may be able to offer an alternative solution. For example, you can say, “I understand this initiative will take resources away from you, but this mission-critical project is in the best interest of the company and will keep us sustainable. Perhaps we can find some way to give you some temporary help.”
By hearing and responding to their concerns, you are increasing the chance of buy-in and hopefully minimizing the second guessing that often comes later.
If you have successfully made your business case (step #1 above) and you have been given the responsibility to transform the company, you do not need to make sure everyone agrees with you 100%. The goal of decision-making, even consensus, is not unanimity, but unity.And once you have that unity – the agreement to proceed with the transformation – the next step is to rally the troops. - Inspire the troops – lay the groundwork to engage and inspire everyone to do their part in delivering on the transformation
Once the C-Suite is united around the vision of the digital transformation, it’s time to get everyone, not just the executive team, on board. Often, a leader can have the right vision, but the troops will stifle execution. Especially in a passive-aggressive culture, a functional or department head may be talking negatively about your vision to their people but saying positive things to your face. Talking to and hearing from people directly eliminates the backchanneling and filter.
One powerful option is to go on a “vision tour” and meet with the various departments and functions to explain the vision and answer questions. For our CDO, ideally, she would be accompanied by the CEO and the department leader.
A successful vision tour focuses on two points:
- Demonstrating how the change will benefit the audience
Everyone probably has a horror story about the current situation that is leading up to the change – it could be something like how frustrated they are when trying to get accurate information quickly, or how their systems do not talk to each other. Share a short story from someone in that function about their pain points and draw the connection to the change. Show how you understand their frustrations and how this initiative will make their work life better
- Giving people a chance to ask questions and express their concerns
Consider convening a virtual or in-person town hall. Ask people to get together in small groups and come up with three questions or concerns. Have a spokesperson from each group take turns sharing a concern. Answer as many of these questions are possible. It is important to be as honest and transparent as you can. If you do not know the answer or need more time to give one, say so, but be sure to get back to the group with a response as soon as possible. By being authentic and honest, people will begin to trust you and see you have the best interest of the enterprise at heart. In passive-aggressive cultures, people are used to leaders saying everything will be fine when everyone knows everything will not be “fine.” You will gain lots of credibility if you are honest with people about the challenges change brings.
And just as important, you will model a way to be “nice” and respectful without the need to avoid difficult conversations.
Be appropriately nice and appropriately assertive
If you follow these three steps, you will greatly increase your ability to influence change. True, you can’t change a passive-aggressive culture overnight. But you can take some actions to minimize the chances that your ideas will be stymied and gently killed by a “nice” culture. Remember, “nice” cultures are really not very nice. As Carolyn McCray says, “You do realize that passive-aggressive behavior is aggressive behavior for cowards, right?” You need to take the fear out of speaking up.
You are expected to lead, so lead. You are also expected to be nice, so be nice. You can do both.
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Hace unos meses terminé una sesión con un equipo de ejecutivos comerciales de una institución financiera mediana. Dos días intensos: cómo prospectar, cómo estructurar conversaciones centradas en el cliente, cómo crear valor en cada interacción. El grupo salió inspirado del taller.
Tres semanas después le pregunté a uno de los mejores participantes sobre cómo le había ido aplicando las nuevas herramientas. Me miró un segundo y me dijo, con total honestidad:
“La verdad... la semana siguiente fue igual que siempre, volví al viejo sistema”
El entrenamiento de capacidades es necesario. Pero sin una cultura comercial que lo sostenga, es un esfuerzo poco rentable para las empresas.
1. Las capacidades sin contexto no sobreviven al día a día
Un ejecutivo de ventas puede salir de un taller sabiendo exactamente qué preguntar, cómo estructurar una conversación de valor, cómo posicionarse como asesor estratégico en lugar de vendedor de productos. La semana siguiente, el peso de las métricas de corto plazo, la presión por resultados y las urgencias del día a día terminan arrastrándolos de vuelta a la rutina de siempre.
McKinsey (2024) encontró que más del 70% de las iniciativas de transformación comercial no logran sus objetivos — y la principal causa no es el diseño del programa, sino la falta de condiciones organizacionales para sostener los nuevos comportamientos.
El problema no es el taller. Es lo que existe o no existe en la realidad de la estructura comercial.
2. El cambio requiere alinear seis pilares
Lo que diferencia a las empresas que realmente transforman su modelo comercial de las que solo capacitan, está relacionado con seis pilares que operan simultáneamente.
1. Patrocinio de la alta dirección que empodera en lugar de solo exigir
2. Disciplina en gestión de cuentas/clientes estratégicos, con metodología y seguimiento
3. Conversaciones centradas en el cliente, no en el portafolio de productos
4. Cada interacción con relevancia estratégica, preparadapara crear valor medible
5. Nuevos comportamientos integrados al ritmo operativodiario y la cadencia del negocio
6. Líderes comerciales presentes que sostienen la cultura, no solo la expresan
Cuando falta uno, los demás no escalan y terminan provocando un círculo vicioso.
3. El liderazgo que sostiene vale más que el que exige
El patrocinio de la alta dirección y la presencia de los líderes comerciales sonlos pilares que más frecuentemente fallan. No porque los líderes no crean en el cambio, sino porque el día a día los jala de vuelta a revisar resultados, no a construir comportamientos.
Gartner (2024) señala que los equipos comerciales cuyos líderes hacen coaching activo y visible tienen hasta un 28% mayor probabilidad de adoptar nuevos comportamientos de manera sostenida.
El entrenamiento define el rumbo y entrega el mapa; el liderazgo es lo que realmente ayuda a navegar y sostener el cambio.
Conclusión
Si tu empresa está invirtiendo en transformar la forma en que sus equipos comerciales se relacionan con los clientes, la pregunta ya no es si el entrenamiento funciona. La verdadera pregunta es: ¿qué tan preparada está la organización para sostener el cambio?
Porque el talento existe. Las habilidades se desarrollan. Pero la cultura no se improvisa; se construye todos los días, con liderazgo, alineación y consistencia.
¿Cuál de estos seis pilares es hoy el más débil en tu organización?
É possível mudar a cultura de uma organização?
Hoje em dia, poucas organizações não estão envolvidas em um (ou vários) processos de transformação cultural. Novas formas de trabalhar em organizações mais horizontais e adaptativas, melhorias na cultura de segurança, orientação ao cliente, transformações nas áreas comerciais e excelência operacional, entre outros.
E é aqui que surge uma das grandes perguntas:
É possível mudar a cultura de uma organização? E, se sim, como fazer isso?
Para ajudar a responder a essas perguntas—frequentes entre nossos clientes e amplamente discutidas—gostaria de compartilhar o que aprendemos na BTS ao longo dos últimos 38 anos sobre o que funciona e o que não funciona (até agora, pois em transformação cultural estamos sempre aprendendo).
A boa notícia é que a resposta é sim.
A dificuldade está na segunda pergunta: como fazer isso?
Um projeto? Uma iniciativa?
Um ponto importante é que a transformação cultural não é um projeto com início e fim, mas sim um processo contínuo e em evolução. Isso muitas vezes gera tensão em organizações acostumadas a uma lógica de projetos.
O que é crítico e frequentemente ignorado?
Existem elementos que, quando considerados e aplicados corretamente, tornam a transformação muito mais eficaz. No entanto, muitas vezes são ignorados.
Esses elementos são:
- Envolver as pessoas. Quanto maior o envolvimento em todos os níveis, maior a probabilidade de implementação das mudanças.
- Tornar a mudança tangível e vivida no dia a dia, conectando teoria e prática. Transparência é fundamental.
- Toda mudança tem impactos positivos e negativos — ambos devem ser comunicados com clareza.
- Mudança cultural exige tempo e transformação de mindsets e estruturas organizacionais.
- A cultura deve estar conectada à estratégia.
Como estruturamos a transformação cultural?
Nosso modelo se baseia em quatro etapas: definir resultados, criar líderes de mudança, incorporar mudanças e sustentar novas formas de trabalho.
1. Definir resultados
O primeiro passo é estabelecer resultados claros e alinhamento executivo. É necessário conectar propósito, visão e objetivos organizacionais.
Ações:
- Coleta de dados (entrevistas, focus groups, visitas)
- Diagnósticos culturais
- Definição de expectativas (Leadership Profiles
2. Criar líderes de mudança
Todos os líderes devem atuar como agentes de mudança. É fundamental engajá-los emocional e racionalmente.
Ações:
- Programas de liderança
- Playbooks
- Feedback contínuo
3. Incorporar mudanças
É essencial transformar mentalidades e sistemas organizacionais.
Ações:
- Coaching
- Sprints culturais
- Cascata organizacional
- Avaliações comportamentais
4. Sustentar o novo modelo
Garantir continuidade através de redes, dados e suporte contínuo.
Ações:
- Integração com processos de talento
- Uso de IA no dia a dia
- Monitoramento da transformação
- Comunidades de prática
A importância de ser paciente e impaciente ao mesmo tempo
Transformações culturais são complexas e não têm fórmula única.
Ser estrategicamente paciente e taticamente ágil é essencial para ajustar e evoluir continuamente.
Esse equilíbrio permite transformar a jornada em algo positivo e sustentável.
Este é apenas um resumo.
Se quiser aprofundar com exemplos e práticas:
Baixe o PDF completo e acesse todo o conteúdo.
Si può cambiare la cultura di un’organizzazione?
Oggi, poche organizzazioni non sono immerse in uno (o più) processi di trasformazione culturale. Nuovi modi di lavorare in organizzazioni più piatte e adattive, miglioramenti nella cultura della sicurezza, orientamento al cliente, trasformazioni delle aree commerciali e miglioramento dell’eccellenza operativa, per citarne alcuni.
Ed è qui che nasce una delle grandi domande:
Si può cambiare la cultura di un’organizzazione? E, se sì, come si fa?
Per aiutare a rispondere a queste domande—che i nostri clienti ci pongono spesso e su cui esiste molta letteratura—vorrei condividere ciò che in BTS abbiamo imparato negli ultimi 38 anni su ciò che funziona e ciò che non funziona (finora, perché nel cambiamento culturale non si smette mai di imparare).
La buona notizia è che la risposta alla domanda se si possa cambiare la cultura di un’organizzazione è sì.
La difficoltà sta nel rispondere alla seconda: come si fa?
Un progetto? Un’iniziativa?
Un aspetto importante da considerare è che i processi di cambiamento o trasformazione culturale non sono progetti con un inizio e una fine; sono processi in continua evoluzione. Questo spesso genera tensione nelle organizzazioni abituate a un approccio basato sui progetti.
Cosa è critico e spesso viene ignorato?
Esistono diversi elementi che, se considerati e utilizzati correttamente, rendono gli sforzi di trasformazione molto più efficaci. Purtroppo, spesso vengono ignorati.
Questi elementi critici sono:
- Coinvolgere le persone. Più le persone (a tutti i livelli) sono coinvolte nella trasformazione, maggiori sono le probabilità che implementino i cambiamenti richiesti.
- Per comprendere il cambiamento, bisogna renderlo tangibile e sperimentarlo. Ciò significa collegare il quadro teorico alle azioni quotidiane. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
- Tutti i cambiamenti portano aspetti positivi, ma anche impatti negativi. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
- Cambiare la cultura richiede tempo e implica identificare e modificare i “mindset” e le strutture quotidiane (simboli) che definiscono come si fanno le cose nell’organizzazione.
- La cultura deve essere fortemente connessa alla strategia.
Come consigliamo di strutturare i processi di cambiamento culturale?
Il nostro approccio si compone di quattro fasi: definire i risultati, creare leader del cambiamento, incorporare i cambiamenti chiave e sostenere i nuovi modi di lavorare.
1. Definire i risultati
Il primo passo in qualsiasi processo di trasformazione è stabilire risultati chiari. È fondamentale identificare i driver della trasformazione e definire i risultati desiderati in modo da ottenere un vero allineamento a livello esecutivo. Man mano che si procede, è necessario collegare lo scopo e la visione, comprendendo da dove si viene, dove si è e dove si vuole andare. Inoltre, è essenziale collegare la trasformazione agli obiettivi organizzativi.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Raccolta di informazioni (interviste, focus group, visite operative, …)
- Diagnosi culturali
- Definizione delle aspettative (Leadership Profiles
2. Creare leader del cambiamento
In BTS crediamo che tutti i leader siano anche leader del cambiamento. Adottare una mentalità da “leader del cambiamento” richiede che i leader sperimentino e vedano ciò che ci si aspetta da loro. Fin dall’inizio è fondamentale promuovere l’azione attraverso il “lavoro reale”, come stabilire nuove priorità e comunicare in modo trasparente ed efficace.
I leader devono essere coinvolti (emotivamente e razionalmente) nel cambiamento e devono capire come possono influenzare la cultura attraverso azioni concrete quotidiane.
Infine, è necessario fornire supporto continuo per i cambiamenti più difficili di mentalità e comportamento e raccogliere feedback su ciò che funziona e ciò che non funziona in questa fase.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Sviluppo di playbook per ruoli critici
- Implementazione di programmi di leadership e cambiamento
- Feedback loops con i livelli esecutivi
3. Incorporare i cambiamenti chiave
Per ottenere un cambiamento significativo, è essenziale identificare i modelli mentali attuali e introdurne di nuovi che supportino lo stato desiderato. Creare routine e simboli che rafforzino il cambiamento, così come identificare processi, pratiche, eventi o norme ancorate ai vecchi modi di lavorare, è fondamentale.
Co-creare nuovi modi di lavorare per un’attivazione immediata aiuta a consolidare questi cambiamenti. Con il progresso, modificare sistemi e processi che supportano e rafforzano i cambiamenti è essenziale per il successo a lungo termine.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Coaching per leader
- Cultural sprints
- Cascading del cambiamento nell’organizzazione
- Assessment per misurare i cambiamenti comportamentali
4. Sostenere i nuovi modi di lavorare
Il cambiamento non è solo uno sforzo individuale, ma anche un fenomeno sociale. Per questo è necessario creare reti sociali che supportino i cambiamenti di mentalità e comportamento. Interventi con supporto individuale per ruoli critici e momenti specifici, così come l’integrazione dei nuovi modi di lavorare, garantiscono la continuità del cambiamento.
Infine, è necessario utilizzare i dati per analizzare ciò che funziona e ciò che non funziona, permettendo di definire nuove azioni e interventi.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Integrazione dei playbook nel ciclo di talent management
- Pratica dei nuovi comportamenti con bot basati su IA
- Creazione di un ufficio per monitorare il cambiamento e definire nuove azioni
- Creazione e lancio di Comunità di Pratica (CoP)
L’importanza di essere pazienti e impazienti allo stesso tempo
I processi di trasformazione culturale sono tra i più complessi, poiché non esiste una ricetta unica.
Essere strategicamente pazienti (con risultati chiari ed evitando cambiamenti erratici), ma tatticamente impazienti (agendo nelle fasi descritte e adattando in base a ciò che funziona e ciò che non funziona) è fondamentale.
Questo approccio permette di trasformare questi percorsi in esperienze arricchenti per l’organizzazione, e non in processi dolorosi che lasciano cicatrici nella memoria collettiva.
Questo è solo un riassunto.
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