Don't let social distancing stop employee development

How do you more effectively drive learner engagement and concept retention in your digital learning courses? Sound is key. Why? Sound elicits emotional responses which make moments more memorable, and also shapes your unique sense of space, time, and reality. Adding a layer of sound would amplify presentations of any kind.There are three elements to consider when incorporating sound into digital learning courses: sound effects, voice talent, and transitions.

1. Engaging sound effectsPractitioners of mindfulness meditation focus on the present moment in order to reach a particular mental state. The present moment is always changing, of course, depending on the surrounding constellation of smells, sounds, sights, and feelings. Try to isolate the ambient sounds in the air, and you will come to appreciate both the limits of your focus and the omnipresence of sound. Note, too, how memories involving both sight and sound are more vivid than those derived from just one sensory channel.Sound effects can perform numerous functions: emphasize a particular point, underscore a key concept, balance serious content with humor, and more. Try, for instance, to imagine films such as Star Wars, Titanic, or The Godfather without their orchestral scores and soundtracks. Just as sound effects are critical to each story on an emotional level, they can make the digital learning experience more meaningful and memorable.Consider using ambient sounds that are colloquial to your learners, such as the "ding" signaling the arrival of a new text message, or the "whoosh" of sending an email. Using these sounds tactfully throughout your presentations will increase learner engagement by initiating states of excitement, focus, or reflection. However, be sparing in your use of such effects, as space is essential for the appreciation of sonic subtleties.
2. Appropriate voice talentYour choice of voice talent is critical – any recognizably-human voices invoked for digital-learning purposes must align with your organization’s cultural DNA and corporate identity.For the digital learning course in question, be sure to consider its subject matter, audience, and tone. After identifying each, decide whether a stodgy accent, homey lilt, or something else entirely would facilitate the most engaging learning experience. Once you have a few options, be sure to send samples to your client for feedback and approval. Reactions to voices, after all, are highly personal.
3. TransitionsTry now to pinpoint all the recurring noises around you, whether infrequent or ever-present. Depending on where you are, you may hear the low hum of a fridge, the persistent honk of a horn, or even the steady beating of your heart. These periodic sounds, absorbed subconsciously, signify the passage of time and transformation of your surroundings.Transition sounds, like the famous musical motifs in each aforementioned film, aid in memory retention by stimulating an emotion, foreshadowing an event, or accentuating a concept. In digital learning courses, transitions work best at the beginning and end of a module. That said, if placed tastefully throughout a course, transition sounds will add polish, build a brand, and encode content in a memorable way.

These are just a few of the ways that sound can be used in your digital learning courses as a design pillar, making training more engaging and enjoyable. Whether you meditate or passively absorb your surroundings, sound adds texture, depth, and meaning to the fabric of our lives. How will you use sound to build your next creation?

E-learning designers are still catching up to what brand differentiation experts have known for a long time. Experience matters.

Consider Bubly, a maker of sparkling water, recently purchased by PepsiCo. Bubly doesn’t try to differentiate at the product level: in a blind taste test between Bubly and LaCroix, participants were unable to tell one from the other. Instead, Bubly focuses on the consumer’s experience of the product.

To begin, there’s the enthusiastic welcome: each can features a pull-tab greeting that mimics text messages – “hey u,” “hiii,” or “yo,” – simulating the kind of playful rapport you might have with friends and family. Next, the product’s peach, pineapple, and grapefruit-toned cans and smiling logo work together to convey positivity, creating a look and feel that aligns seamlessly with its slogan: “no calories. no sweeteners. all smiles.” Finally, Bubly gamifies buying. As writer Elizabeth Demolat points out, no store stocks all twelve flavors at any one time, leading to online and in-person buzz about where to find specific flavors. This strategy, along with the release of a variety of limited-edition flavors, has essentially turned “the act of purchasing a product into a treasure hunt.”

Bubly’s brand differentiation leverages enthusiasm, emotion, and excitement—experiential elements that echo the design pillars of best-in-class e-learning. Here’s how to incorporate each.

1. Enthusiasm

Find new ways to breath energy into the experience. Take, for example, a short, animated video that uses action film motifs to explore emotional awareness in the workplace.

The sequence begins with an establishing shot of a manager providing constructive feedback to an employee. The action moves quickly into the employee’s brain, which is set up as a command center. A group of intelligence agents, straight out of Mission Impossible, look on with alarm. One more word from the manager on “areas for improvement,” and the emotion-regulating amygdala will be triggered, hijacking the employee’s normal reasoning processes. The intelligence agents strategize, introducing different tools and techniques that can be used to regain perspective, and the learning journey begins to take shape.

Greeted with a fresh, playful take on a critical workplace competency, learners are primed to go deeper.

2. Emotion

How do you get beyond the rational regions of your brain – the ones that “control language, but not decision-making” – to tap into feelings and emotions? One particularly creative course on human anatomy leverages powerful visuals to reach learners on that deeper level.

Participants begin by learning that there are more nerve cells in the brain than stars in the Milky Way, observing a close-up of the brain’s circuitry dissolving into tiny specks lighting up the night sky. Because the underlying anatomy remains hidden, medical-aesthetics practitioners learn that they will essentially be working in the dark. The stars fade out slowly, one by one, until there’s nothing left on screen but total darkness—a strange, slightly unnerving experience that drives home the importance of understanding anatomical structures on a visceral level.

3. Excitement

Give people something they’ve never experienced before by challenging the norms of typical training.

Data-protection policies, for instance, are critical safeguards wherever they’re in place, but existing e-learning on the subject is almost always designed as a passive, one-way transmission of information. One exceptional data-protection course takes a different approach, using live-action video and a dramatic soundtrack to depict a privacy breach occurring in real time.

While this can get gimmicky, immersing learners in a volatile environment with uncertain outcomes builds tension, a key lever for creating buy-in.

‍So, how can we help clients build better learning experiences?

‍Many clients see digital learning as a product, one that looks a lot like what’s already out there: didactic, uninspired, dull. By nudging clients toward digital learning courses that mirror what they already know about branding, we might just be able to help them build experiences that stand out in a crowd.

The conversation around mobile learning has changed in recent years. Once viewed as merely a technical consideration (i.e., making sure training “works” on mobile devices), organizations now recognize mobile learning’s unique potential. The cadence of mobile learning is perfectly aligned with contemporary learners’ needs, and whether the method used is microlearning, spaced learning, learning journeys, continuous learning cultures, or personalized learning, organizations are delivering more value.However, in the new era of mobile learning, many organizations struggle with where to start. Best-in-class organizations use a shift to mobile as a way to rethink their learning strategy, rather than simply update a mode of delivery. Here are a few real-life examples.

1. Onboarding
   ‍Mobile learning proves particularly effective as an onboarding tool in deskless environments such as retail, in-field technical support, and safety. For example, one global coffee retailer, challenged with rapid scalability in emerging markets, uses mobile deployment to streamline competency formation for its newly hired baristas, ensuring a consistent brand experience.Additionally, mobile learning promotes a more journey-driven approach to onboarding, taking the pressure off single-event training. Employees now have a tool in their pocket that provides gradual reinforcement, helping them recall hundreds of espresso drink combinations in the moment.Adaptive retrieval practices also help support the onboarding journey in the initial phases of the baristas’ tenure. Push notifications remind baristas to continue working on their skills, while weekly challenges, mini-games, and leaderboards help sustain engagement. Flashcards (featuring information such as the right syrup ratios for customized drinks), are self-paced reference tools, which they can use in the moment of need.

2. Upskilling
   ‍A Canadian financial services advisory organization required a radical approach to reach its unique target audience: entrepreneurs. Familiar with entrepreneurs’ resistance to standard training modalities, the organization created a mobile solution with a new learning cadence customized for its ever-distracted, highly-resistant learners, replacing large-format, single-event courseware with quick lessons (of no more than five minutes each), ongoing knowledge checks, personalized learning paths, and a strong resource library for ongoing performance support. The organization can now meet its entrepreneurial customers’ individual learning needs

2. Sales
   ‍Mobile learning is proving to be a differentiator for delivering content to sales teams. For a major global automotive company, mobile learning enables its salespeople on the floor to keep up with sophisticated customers who walk into showrooms fluent in specific car models, pricing, and competitive offerings. Mobile learning helps the salespeople stay agile, providing product information updates and timely needs-based support through an adaptive learning engine.Even augmented reality plays a role in creating intuitive and quick access to content within a high-context environment: sales reps can point their phone to a new model on the showroom floor and immediately see information on specific aspects of the car. Off the floor, they can refresh their knowledge by completing retrieval practices, reviewing key selling scenarios through immersive interactive challenges, and consulting with mobile-friendly job aids prior to their next customer interaction. For this organization’s salespeople, mobile learning is indispensable when it comes to keeping up with customers.

Mobile learning is an effective training delivery platform in these examples and beyond. Successful organizations see the potential for mobile as a platform, rather than as a technology wrapper, and take a unique approach to its design. If you’re looking to make a bold statement and revolutionize training, leverage mobile learning as the catalyst.

Hace unos meses terminé una sesión con un equipo de ejecutivos comerciales de una institución financiera mediana. Dos días intensos: cómo prospectar, cómo estructurar conversaciones centradas en el cliente, cómo crear valor en cada interacción. El grupo salió inspirado del taller.

Tres semanas después le pregunté a uno de los mejores participantes sobre cómo le había ido aplicando las nuevas herramientas. Me miró un segundo y me dijo, con total honestidad:

“La verdad... la semana siguiente fue igual que siempre, volví al viejo sistema”

El entrenamiento de capacidades es  necesario. Pero sin una cultura comercial que lo sostenga, es un esfuerzo poco  rentable para las empresas.

1.   Las capacidades sin contexto no sobreviven al día a día

Un ejecutivo de ventas puede salir de un taller sabiendo exactamente qué preguntar, cómo estructurar una conversación de valor, cómo posicionarse como asesor estratégico en lugar de vendedor de productos. La semana siguiente, el peso de las métricas de corto plazo, la presión por resultados y las urgencias del día a día terminan arrastrándolos de vuelta a la rutina de siempre.

McKinsey (2024) encontró que más del 70% de las iniciativas de transformación comercial no logran sus objetivos — y la principal causa no es el diseño del programa, sino la falta de condiciones organizacionales para sostener los nuevos comportamientos.

El problema no es el taller. Es lo que existe o no existe en la realidad de la estructura comercial.

2.   El cambio requiere alinear seis pilares

Lo que diferencia a las empresas que realmente transforman su modelo comercial de las que solo capacitan, está relacionado con seis pilares que operan simultáneamente.

1.    Patrocinio de la alta dirección que empodera en lugar de solo exigir

2.    Disciplina en gestión de cuentas/clientes estratégicos, con metodología y seguimiento

3.    Conversaciones centradas en el cliente, no en el portafolio de productos

4.    Cada interacción con relevancia estratégica, preparadapara crear valor medible

5.    Nuevos comportamientos integrados al ritmo operativodiario y la cadencia del negocio

6.    Líderes comerciales presentes que sostienen la cultura, no solo la expresan

Cuando falta uno, los demás no escalan y terminan provocando un círculo vicioso.

3.   El liderazgo que sostiene vale más que el que exige

El patrocinio de la alta dirección y la presencia de los líderes comerciales sonlos pilares que más frecuentemente fallan. No porque los líderes no crean en el cambio, sino porque el día a día los jala de vuelta a revisar resultados, no a construir comportamientos.

Gartner (2024) señala que los equipos comerciales cuyos líderes hacen coaching activo y visible tienen hasta un 28% mayor probabilidad de adoptar nuevos comportamientos de manera sostenida.

El entrenamiento define el rumbo y entrega el mapa; el liderazgo es lo que realmente ayuda a navegar y sostener el cambio.

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Conclusión

Si tu empresa está invirtiendo en transformar la forma en que sus equipos comerciales se relacionan con los clientes, la pregunta ya no es si el entrenamiento funciona. La verdadera pregunta es: ¿qué tan preparada está la organización para sostener el cambio?

Porque el talento existe. Las habilidades se desarrollan. Pero la cultura no se improvisa; se construye todos los días, con liderazgo, alineación y consistencia.

¿Cuál de estos seis pilares es hoy el más débil en tu organización?

É possível mudar a cultura de uma organização?

Hoje em dia, poucas organizações não estão envolvidas em um (ou vários) processos de transformação cultural. Novas formas de trabalhar em organizações mais horizontais e adaptativas, melhorias na cultura de segurança, orientação ao cliente, transformações nas áreas comerciais e excelência operacional, entre outros.

E é aqui que surge uma das grandes perguntas:

É possível mudar a cultura de uma organização? E, se sim, como fazer isso?

Para ajudar a responder a essas perguntas—frequentes entre nossos clientes e amplamente discutidas—gostaria de compartilhar o que aprendemos na BTS ao longo dos últimos 38 anos sobre o que funciona e o que não funciona (até agora, pois em transformação cultural estamos sempre aprendendo).

A boa notícia é que a resposta é sim.

A dificuldade está na segunda pergunta: como fazer isso?

Um projeto? Uma iniciativa?

Um ponto importante é que a transformação cultural não é um projeto com início e fim, mas sim um processo contínuo e em evolução. Isso muitas vezes gera tensão em organizações acostumadas a uma lógica de projetos.

O que é crítico e frequentemente ignorado?

Existem elementos que, quando considerados e aplicados corretamente, tornam a transformação muito mais eficaz. No entanto, muitas vezes são ignorados.

Esses elementos são:

• Envolver as pessoas. Quanto maior o envolvimento em todos os níveis, maior a probabilidade de implementação das mudanças.
• Tornar a mudança tangível e vivida no dia a dia, conectando teoria e prática. Transparência é fundamental.
• Toda mudança tem impactos positivos e negativos — ambos devem ser comunicados com clareza.
• Mudança cultural exige tempo e transformação de mindsets e estruturas organizacionais.
• A cultura deve estar conectada à estratégia.

Como estruturamos a transformação cultural?

Nosso modelo se baseia em quatro etapas: definir resultados, criar líderes de mudança, incorporar mudanças e sustentar novas formas de trabalho.

1. Definir resultados

O primeiro passo é estabelecer resultados claros e alinhamento executivo. É necessário conectar propósito, visão e objetivos organizacionais.

Ações:

• Coleta de dados (entrevistas, focus groups, visitas)
• Diagnósticos culturais
• Definição de expectativas (Leadership Profiles

2. Criar líderes de mudança

Todos os líderes devem atuar como agentes de mudança. É fundamental engajá-los emocional e racionalmente.

Ações:

• Programas de liderança
• Playbooks
• Feedback contínuo

3. Incorporar mudanças

É essencial transformar mentalidades e sistemas organizacionais.

Ações:

• Coaching
• Sprints culturais
• Cascata organizacional
• Avaliações comportamentais

4. Sustentar o novo modelo

Garantir continuidade através de redes, dados e suporte contínuo.

Ações:

• Integração com processos de talento
• Uso de IA no dia a dia
• Monitoramento da transformação
• Comunidades de prática

A importância de ser paciente e impaciente ao mesmo tempo

Transformações culturais são complexas e não têm fórmula única.

Ser estrategicamente paciente e taticamente ágil é essencial para ajustar e evoluir continuamente.

Esse equilíbrio permite transformar a jornada em algo positivo e sustentável.

Este é apenas um resumo.

Se quiser aprofundar com exemplos e práticas:

Baixe o PDF completo e acesse todo o conteúdo.

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Si può cambiare la cultura di un’organizzazione?

Oggi, poche organizzazioni non sono immerse in uno (o più) processi di trasformazione culturale. Nuovi modi di lavorare in organizzazioni più piatte e adattive, miglioramenti nella cultura della sicurezza, orientamento al cliente, trasformazioni delle aree commerciali e miglioramento dell’eccellenza operativa, per citarne alcuni.

Ed è qui che nasce una delle grandi domande:

Si può cambiare la cultura di un’organizzazione? E, se sì, come si fa?

Per aiutare a rispondere a queste domande—che i nostri clienti ci pongono spesso e su cui esiste molta letteratura—vorrei condividere ciò che in BTS abbiamo imparato negli ultimi 38 anni su ciò che funziona e ciò che non funziona (finora, perché nel cambiamento culturale non si smette mai di imparare).

La buona notizia è che la risposta alla domanda se si possa cambiare la cultura di un’organizzazione è sì.

La difficoltà sta nel rispondere alla seconda: come si fa?

Un progetto? Un’iniziativa?

Un aspetto importante da considerare è che i processi di cambiamento o trasformazione culturale non sono progetti con un inizio e una fine; sono processi in continua evoluzione. Questo spesso genera tensione nelle organizzazioni abituate a un approccio basato sui progetti.

Cosa è critico e spesso viene ignorato?

Esistono diversi elementi che, se considerati e utilizzati correttamente, rendono gli sforzi di trasformazione molto più efficaci. Purtroppo, spesso vengono ignorati.

Questi elementi critici sono:

• Coinvolgere le persone. Più le persone (a tutti i livelli) sono coinvolte nella trasformazione, maggiori sono le probabilità che implementino i cambiamenti richiesti.
• Per comprendere il cambiamento, bisogna renderlo tangibile e sperimentarlo. Ciò significa collegare il quadro teorico alle azioni quotidiane. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
• Tutti i cambiamenti portano aspetti positivi, ma anche impatti negativi. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
• Cambiare la cultura richiede tempo e implica identificare e modificare i “mindset” e le strutture quotidiane (simboli) che definiscono come si fanno le cose nell’organizzazione.
• La cultura deve essere fortemente connessa alla strategia.

Come consigliamo di strutturare i processi di cambiamento culturale?

Il nostro approccio si compone di quattro fasi: definire i risultati, creare leader del cambiamento, incorporare i cambiamenti chiave e sostenere i nuovi modi di lavorare.

1. Definire i risultati

Il primo passo in qualsiasi processo di trasformazione è stabilire risultati chiari. È fondamentale identificare i driver della trasformazione e definire i risultati desiderati in modo da ottenere un vero allineamento a livello esecutivo. Man mano che si procede, è necessario collegare lo scopo e la visione, comprendendo da dove si viene, dove si è e dove si vuole andare. Inoltre, è essenziale collegare la trasformazione agli obiettivi organizzativi.

Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:

• Raccolta di informazioni (interviste, focus group, visite operative, …)
• Diagnosi culturali
• Definizione delle aspettative (Leadership Profiles

2. Creare leader del cambiamento

In BTS crediamo che tutti i leader siano anche leader del cambiamento. Adottare una mentalità da “leader del cambiamento” richiede che i leader sperimentino e vedano ciò che ci si aspetta da loro. Fin dall’inizio è fondamentale promuovere l’azione attraverso il “lavoro reale”, come stabilire nuove priorità e comunicare in modo trasparente ed efficace.

I leader devono essere coinvolti (emotivamente e razionalmente) nel cambiamento e devono capire come possono influenzare la cultura attraverso azioni concrete quotidiane.

Infine, è necessario fornire supporto continuo per i cambiamenti più difficili di mentalità e comportamento e raccogliere feedback su ciò che funziona e ciò che non funziona in questa fase.

Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:

• Sviluppo di playbook per ruoli critici
• Implementazione di programmi di leadership e cambiamento
• Feedback loops con i livelli esecutivi

3. Incorporare i cambiamenti chiave

Per ottenere un cambiamento significativo, è essenziale identificare i modelli mentali attuali e introdurne di nuovi che supportino lo stato desiderato. Creare routine e simboli che rafforzino il cambiamento, così come identificare processi, pratiche, eventi o norme ancorate ai vecchi modi di lavorare, è fondamentale.

Co-creare nuovi modi di lavorare per un’attivazione immediata aiuta a consolidare questi cambiamenti. Con il progresso, modificare sistemi e processi che supportano e rafforzano i cambiamenti è essenziale per il successo a lungo termine.

Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:

• Coaching per leader
• Cultural sprints
• Cascading del cambiamento nell’organizzazione
• Assessment per misurare i cambiamenti comportamentali

4. Sostenere i nuovi modi di lavorare

Il cambiamento non è solo uno sforzo individuale, ma anche un fenomeno sociale. Per questo è necessario creare reti sociali che supportino i cambiamenti di mentalità e comportamento. Interventi con supporto individuale per ruoli critici e momenti specifici, così come l’integrazione dei nuovi modi di lavorare, garantiscono la continuità del cambiamento.

Infine, è necessario utilizzare i dati per analizzare ciò che funziona e ciò che non funziona, permettendo di definire nuove azioni e interventi.

Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:

• Integrazione dei playbook nel ciclo di talent management
• Pratica dei nuovi comportamenti con bot basati su IA
• Creazione di un ufficio per monitorare il cambiamento e definire nuove azioni
• Creazione e lancio di Comunità di Pratica (CoP)

L’importanza di essere pazienti e impazienti allo stesso tempo

I processi di trasformazione culturale sono tra i più complessi, poiché non esiste una ricetta unica.

Essere strategicamente pazienti (con risultati chiari ed evitando cambiamenti erratici), ma tatticamente impazienti (agendo nelle fasi descritte e adattando in base a ciò che funziona e ciò che non funziona) è fondamentale.

Questo approccio permette di trasformare questi percorsi in esperienze arricchenti per l’organizzazione, e non in processi dolorosi che lasciano cicatrici nella memoria collettiva.

Questo è solo un riassunto.

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