Executive presence, demystified: Part 1
Leadership today doesn’t come with the luxury of guesswork. Intuition, charisma, and old habits aren’t enough to carry us forward. In a hybrid world, where hallway conversations and informal cues have all but disappeared, small signals carry outsized weight. Your words, your silences, your facial expressions, how quickly or thoughtfully you respond to an email—these become the cues people rely on to interpret how you feel, what you expect, and how much they matter to you as a stakeholder. Add in constant Slack messages, Zoom calls, and email threads, and every interaction becomes a moment of truth. Communication gets dissected quickly, often without full context. Each moment can either build—or erode—credibility and trust. As a result, it’s no surprise that executive presence (the way your leadership is perceived) is under a brighter spotlight than ever. And yet, it remains one of the most misunderstood dimensions of leadership. Leaders hear it matters. They’re told when they have it, or don’t, but they rarely receive clear, practical insight to help them understand what it is or how to build it.
Why leaders struggle to see themselves clearly
Over the years, I’ve had hundreds of coaching conversations with senior leaders. And nearly every one has reinforced the same truth: even the most capable leaders rarely get honest, useful feedback on how they come across. Most of what they hear is filtered: shaped by hierarchy, team dynamics, or the desire to keep the peace. They may get regular input on business results or performance goals, but often they get very little feedback on presence itself. That makes executive presence hard to improve. You can’t shift what you can’t see. And when feedback is vague or inconsistent, it’s easy for leaders to default to habits that may no longer serve them. That’s where tools like the Bates Executive Presence Index (ExPI™) come in. The ExPI™ is a 360° assessment designed to help leaders understand how others experience them across 15 distinct facets of executive presence from Authenticity to Vision to Concern.
“You’ve got to name it to tame it”
One conversation about executive presence with a leader we’ll call “Maya” stands out. After we reviewed her ExPI™ results, celebrating what was working and exploring a few areas rated lower, I asked how the session felt. She paused for a moment and said:
“I know this wasn’t therapy, but it felt like it at times. And you know what my therapist always says? ‘You’ve got to name it to tame it.’”
That stuck with me, because it’s true: awareness is the first step to change. Before this, Maya had never had a clear picture of how she showed up with her manager, her team, or her peers. For the first time, she had language for the things she’d sensed but couldn’t pinpoint. And with that, she could make small, intentional shifts that would strengthen her leadership impact.
Executive presence isn’t vague, it’s visible
While executive presence often feels hard to define, that’s usually because it’s talked about in broad, subjective terms like “gravitas” or “charisma.” In reality, executive presence is grounded in visible, measurable behaviors. The challenge is that most people don’t have a shared language for what to look for. It’s not about being the loudest voice or “commanding the room.” It’s about how you build trust, communicate with clarity, and bring others with you, especially in high-stakes moments. Once you know what to look for, executive presence becomes less of a mystery and more of a skill you can practice and refine.
Executive presence refers to the qualities of a leader that engage, inspire, align, and move people to act. Based on research, we have organized those qualities in a set of leadership behaviors that appear across three dimensions: Character, Substance, and Style.
These are observable signals that shape how others experience your leadership.
A framework for turning awareness into action
Awareness of how others experience your leadership is a crucial first step, but it’s not enough: Leaders need to know what they can do to take action on this awareness. Here’s what we recommend:
- Where do I stand? Start with a reliable mirror. A structured tool like the ExPI™ helps you understand how others perceive your presence across key traits like Practical Wisdom, Composure, and Assertiveness.
- What strengths do I want to protect? Your superpowers are likely already serving you, but they can also become liabilities if overused. Appreciating both the upside and the risk of overusing it helps you use them more skillfully.
- What’s getting in my way? Common blockers include being too guarded, reactive, or intense under pressure. The goal isn’t to eliminate them but to recognize patterns and adjust intentionally.
- What small shifts could make a big difference? Executive presence isn’t about reinvention. It’s often about dialing one behavior up and another down in critical moments. Flexing just enough to shift how you’re experienced—without losing yourself.
What leaders often learn from the ExPI™
When leaders first see their ExPI results, it’s rarely a total surprise. More often, they find that something they suspected to be an issue is having a much bigger—or different—impact than they realized. Here are some ways that might show up:
- The ripple effect you missed. You may know you’re blunt or reactive, but not realize it’s keeping people from bringing you problems or ideas.
- The missing detail. You might know you need to improve Vision, but the ExPI shows whether the gap is in strategic thinking, inspiring others, or both—and with whom it shows up.
- The “happy blind spot.” Others may rate you higher than you rate yourself—a sign that you may need to focus less on that quality and more on another that is truly an area of opportunity.
- What got you here won’t get you there. Traits like decisiveness or bias to action may have served you well as an individual contributor, but they can backfire in a leadership role if they limit collaboration or inclusiveness.
- Character vs. Substance and Style. Many leaders score highest in Character (formed early in life) and lower in Substance and Style (skills built over time). It helps to remember that what they are seeing are perceptions—and they can be changed.
- Everything’s connected. Improving one facet often boosts others—for example, raising Resonance can lift Concern, Humility, Practical Wisdom, Interactivity, and Inclusiveness.
Insights like these turn vague impressions into concrete starting points for growth—without asking leaders to become someone they’re not.
Presence is perception in action
Many leaders spend a lot of energy trying to read the room, manage perceptions, or recover from moments that didn’t land well. When you understand how your presence is being read and have a language to interpret and adjust it, your work gets simpler. You stop worrying about how you're coming across and start operating from a place of calm clarity. Perception equals impact, and your presence is a shortcut to help you understand how others interpret your leadership. Those around you are picking up on how grounded your thinking is (Substance), how you engage in dialogue in the moment (Style), and what your behavior reveals about your values and intent (Character). Whether you need to show up as a strategic partner, drive growth, or shepherd people through change, how you show up shapes how your ideas land. Even small improvements in presence can unlock major shifts in influence, trust, and results.
Try this to shape your executive presence
Ask two trusted colleagues: “When have you seen me at my best as a leader?” Listen closely. Then ask yourself: “What was I doing that made the difference, and how can I do more of it on purpose?” When you name it, you can tame it, and that’s when your executive presence becomes a catalyst for impact.
Want deeper insight into how you’re showing up as a leader?
- Explore the Bates ExPI™ to get clear, actionable 360° feedback from a certified expert.
- Contact us to get certified to use the ExPI™ with leaders across your team or enterprise.
→ Read Part 2 of this series to explore the ways you can fine-tune your executive presence, authentically.
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Hace unos meses terminé una sesión con un equipo de ejecutivos comerciales de una institución financiera mediana. Dos días intensos: cómo prospectar, cómo estructurar conversaciones centradas en el cliente, cómo crear valor en cada interacción. El grupo salió inspirado del taller.
Tres semanas después le pregunté a uno de los mejores participantes sobre cómo le había ido aplicando las nuevas herramientas. Me miró un segundo y me dijo, con total honestidad:
“La verdad... la semana siguiente fue igual que siempre, volví al viejo sistema”
El entrenamiento de capacidades es necesario. Pero sin una cultura comercial que lo sostenga, es un esfuerzo poco rentable para las empresas.
1. Las capacidades sin contexto no sobreviven al día a día
Un ejecutivo de ventas puede salir de un taller sabiendo exactamente qué preguntar, cómo estructurar una conversación de valor, cómo posicionarse como asesor estratégico en lugar de vendedor de productos. La semana siguiente, el peso de las métricas de corto plazo, la presión por resultados y las urgencias del día a día terminan arrastrándolos de vuelta a la rutina de siempre.
McKinsey (2024) encontró que más del 70% de las iniciativas de transformación comercial no logran sus objetivos — y la principal causa no es el diseño del programa, sino la falta de condiciones organizacionales para sostener los nuevos comportamientos.
El problema no es el taller. Es lo que existe o no existe en la realidad de la estructura comercial.
2. El cambio requiere alinear seis pilares
Lo que diferencia a las empresas que realmente transforman su modelo comercial de las que solo capacitan, está relacionado con seis pilares que operan simultáneamente.
1. Patrocinio de la alta dirección que empodera en lugar de solo exigir
2. Disciplina en gestión de cuentas/clientes estratégicos, con metodología y seguimiento
3. Conversaciones centradas en el cliente, no en el portafolio de productos
4. Cada interacción con relevancia estratégica, preparadapara crear valor medible
5. Nuevos comportamientos integrados al ritmo operativodiario y la cadencia del negocio
6. Líderes comerciales presentes que sostienen la cultura, no solo la expresan
Cuando falta uno, los demás no escalan y terminan provocando un círculo vicioso.
3. El liderazgo que sostiene vale más que el que exige
El patrocinio de la alta dirección y la presencia de los líderes comerciales sonlos pilares que más frecuentemente fallan. No porque los líderes no crean en el cambio, sino porque el día a día los jala de vuelta a revisar resultados, no a construir comportamientos.
Gartner (2024) señala que los equipos comerciales cuyos líderes hacen coaching activo y visible tienen hasta un 28% mayor probabilidad de adoptar nuevos comportamientos de manera sostenida.
El entrenamiento define el rumbo y entrega el mapa; el liderazgo es lo que realmente ayuda a navegar y sostener el cambio.
Conclusión
Si tu empresa está invirtiendo en transformar la forma en que sus equipos comerciales se relacionan con los clientes, la pregunta ya no es si el entrenamiento funciona. La verdadera pregunta es: ¿qué tan preparada está la organización para sostener el cambio?
Porque el talento existe. Las habilidades se desarrollan. Pero la cultura no se improvisa; se construye todos los días, con liderazgo, alineación y consistencia.
¿Cuál de estos seis pilares es hoy el más débil en tu organización?
É possível mudar a cultura de uma organização?
Hoje em dia, poucas organizações não estão envolvidas em um (ou vários) processos de transformação cultural. Novas formas de trabalhar em organizações mais horizontais e adaptativas, melhorias na cultura de segurança, orientação ao cliente, transformações nas áreas comerciais e excelência operacional, entre outros.
E é aqui que surge uma das grandes perguntas:
É possível mudar a cultura de uma organização? E, se sim, como fazer isso?
Para ajudar a responder a essas perguntas—frequentes entre nossos clientes e amplamente discutidas—gostaria de compartilhar o que aprendemos na BTS ao longo dos últimos 38 anos sobre o que funciona e o que não funciona (até agora, pois em transformação cultural estamos sempre aprendendo).
A boa notícia é que a resposta é sim.
A dificuldade está na segunda pergunta: como fazer isso?
Um projeto? Uma iniciativa?
Um ponto importante é que a transformação cultural não é um projeto com início e fim, mas sim um processo contínuo e em evolução. Isso muitas vezes gera tensão em organizações acostumadas a uma lógica de projetos.
O que é crítico e frequentemente ignorado?
Existem elementos que, quando considerados e aplicados corretamente, tornam a transformação muito mais eficaz. No entanto, muitas vezes são ignorados.
Esses elementos são:
- Envolver as pessoas. Quanto maior o envolvimento em todos os níveis, maior a probabilidade de implementação das mudanças.
- Tornar a mudança tangível e vivida no dia a dia, conectando teoria e prática. Transparência é fundamental.
- Toda mudança tem impactos positivos e negativos — ambos devem ser comunicados com clareza.
- Mudança cultural exige tempo e transformação de mindsets e estruturas organizacionais.
- A cultura deve estar conectada à estratégia.
Como estruturamos a transformação cultural?
Nosso modelo se baseia em quatro etapas: definir resultados, criar líderes de mudança, incorporar mudanças e sustentar novas formas de trabalho.
1. Definir resultados
O primeiro passo é estabelecer resultados claros e alinhamento executivo. É necessário conectar propósito, visão e objetivos organizacionais.
Ações:
- Coleta de dados (entrevistas, focus groups, visitas)
- Diagnósticos culturais
- Definição de expectativas (Leadership Profiles
2. Criar líderes de mudança
Todos os líderes devem atuar como agentes de mudança. É fundamental engajá-los emocional e racionalmente.
Ações:
- Programas de liderança
- Playbooks
- Feedback contínuo
3. Incorporar mudanças
É essencial transformar mentalidades e sistemas organizacionais.
Ações:
- Coaching
- Sprints culturais
- Cascata organizacional
- Avaliações comportamentais
4. Sustentar o novo modelo
Garantir continuidade através de redes, dados e suporte contínuo.
Ações:
- Integração com processos de talento
- Uso de IA no dia a dia
- Monitoramento da transformação
- Comunidades de prática
A importância de ser paciente e impaciente ao mesmo tempo
Transformações culturais são complexas e não têm fórmula única.
Ser estrategicamente paciente e taticamente ágil é essencial para ajustar e evoluir continuamente.
Esse equilíbrio permite transformar a jornada em algo positivo e sustentável.
Este é apenas um resumo.
Se quiser aprofundar com exemplos e práticas:
Baixe o PDF completo e acesse todo o conteúdo.
Si può cambiare la cultura di un’organizzazione?
Oggi, poche organizzazioni non sono immerse in uno (o più) processi di trasformazione culturale. Nuovi modi di lavorare in organizzazioni più piatte e adattive, miglioramenti nella cultura della sicurezza, orientamento al cliente, trasformazioni delle aree commerciali e miglioramento dell’eccellenza operativa, per citarne alcuni.
Ed è qui che nasce una delle grandi domande:
Si può cambiare la cultura di un’organizzazione? E, se sì, come si fa?
Per aiutare a rispondere a queste domande—che i nostri clienti ci pongono spesso e su cui esiste molta letteratura—vorrei condividere ciò che in BTS abbiamo imparato negli ultimi 38 anni su ciò che funziona e ciò che non funziona (finora, perché nel cambiamento culturale non si smette mai di imparare).
La buona notizia è che la risposta alla domanda se si possa cambiare la cultura di un’organizzazione è sì.
La difficoltà sta nel rispondere alla seconda: come si fa?
Un progetto? Un’iniziativa?
Un aspetto importante da considerare è che i processi di cambiamento o trasformazione culturale non sono progetti con un inizio e una fine; sono processi in continua evoluzione. Questo spesso genera tensione nelle organizzazioni abituate a un approccio basato sui progetti.
Cosa è critico e spesso viene ignorato?
Esistono diversi elementi che, se considerati e utilizzati correttamente, rendono gli sforzi di trasformazione molto più efficaci. Purtroppo, spesso vengono ignorati.
Questi elementi critici sono:
- Coinvolgere le persone. Più le persone (a tutti i livelli) sono coinvolte nella trasformazione, maggiori sono le probabilità che implementino i cambiamenti richiesti.
- Per comprendere il cambiamento, bisogna renderlo tangibile e sperimentarlo. Ciò significa collegare il quadro teorico alle azioni quotidiane. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
- Tutti i cambiamenti portano aspetti positivi, ma anche impatti negativi. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
- Cambiare la cultura richiede tempo e implica identificare e modificare i “mindset” e le strutture quotidiane (simboli) che definiscono come si fanno le cose nell’organizzazione.
- La cultura deve essere fortemente connessa alla strategia.
Come consigliamo di strutturare i processi di cambiamento culturale?
Il nostro approccio si compone di quattro fasi: definire i risultati, creare leader del cambiamento, incorporare i cambiamenti chiave e sostenere i nuovi modi di lavorare.
1. Definire i risultati
Il primo passo in qualsiasi processo di trasformazione è stabilire risultati chiari. È fondamentale identificare i driver della trasformazione e definire i risultati desiderati in modo da ottenere un vero allineamento a livello esecutivo. Man mano che si procede, è necessario collegare lo scopo e la visione, comprendendo da dove si viene, dove si è e dove si vuole andare. Inoltre, è essenziale collegare la trasformazione agli obiettivi organizzativi.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Raccolta di informazioni (interviste, focus group, visite operative, …)
- Diagnosi culturali
- Definizione delle aspettative (Leadership Profiles
2. Creare leader del cambiamento
In BTS crediamo che tutti i leader siano anche leader del cambiamento. Adottare una mentalità da “leader del cambiamento” richiede che i leader sperimentino e vedano ciò che ci si aspetta da loro. Fin dall’inizio è fondamentale promuovere l’azione attraverso il “lavoro reale”, come stabilire nuove priorità e comunicare in modo trasparente ed efficace.
I leader devono essere coinvolti (emotivamente e razionalmente) nel cambiamento e devono capire come possono influenzare la cultura attraverso azioni concrete quotidiane.
Infine, è necessario fornire supporto continuo per i cambiamenti più difficili di mentalità e comportamento e raccogliere feedback su ciò che funziona e ciò che non funziona in questa fase.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Sviluppo di playbook per ruoli critici
- Implementazione di programmi di leadership e cambiamento
- Feedback loops con i livelli esecutivi
3. Incorporare i cambiamenti chiave
Per ottenere un cambiamento significativo, è essenziale identificare i modelli mentali attuali e introdurne di nuovi che supportino lo stato desiderato. Creare routine e simboli che rafforzino il cambiamento, così come identificare processi, pratiche, eventi o norme ancorate ai vecchi modi di lavorare, è fondamentale.
Co-creare nuovi modi di lavorare per un’attivazione immediata aiuta a consolidare questi cambiamenti. Con il progresso, modificare sistemi e processi che supportano e rafforzano i cambiamenti è essenziale per il successo a lungo termine.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Coaching per leader
- Cultural sprints
- Cascading del cambiamento nell’organizzazione
- Assessment per misurare i cambiamenti comportamentali
4. Sostenere i nuovi modi di lavorare
Il cambiamento non è solo uno sforzo individuale, ma anche un fenomeno sociale. Per questo è necessario creare reti sociali che supportino i cambiamenti di mentalità e comportamento. Interventi con supporto individuale per ruoli critici e momenti specifici, così come l’integrazione dei nuovi modi di lavorare, garantiscono la continuità del cambiamento.
Infine, è necessario utilizzare i dati per analizzare ciò che funziona e ciò che non funziona, permettendo di definire nuove azioni e interventi.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Integrazione dei playbook nel ciclo di talent management
- Pratica dei nuovi comportamenti con bot basati su IA
- Creazione di un ufficio per monitorare il cambiamento e definire nuove azioni
- Creazione e lancio di Comunità di Pratica (CoP)
L’importanza di essere pazienti e impazienti allo stesso tempo
I processi di trasformazione culturale sono tra i più complessi, poiché non esiste una ricetta unica.
Essere strategicamente pazienti (con risultati chiari ed evitando cambiamenti erratici), ma tatticamente impazienti (agendo nelle fasi descritte e adattando in base a ciò che funziona e ciò che non funziona) è fondamentale.
Questo approccio permette di trasformare questi percorsi in esperienze arricchenti per l’organizzazione, e non in processi dolorosi che lasciano cicatrici nella memoria collettiva.
Questo è solo un riassunto.
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