Sucesión: los 5 retos más comunes
Una de las series más vistas y emblemáticas de HBO es “Succession”, que trata sobre el futuro de una compañía de medios y los retos de la sucesión de su fundador, el magnate Roy Logan. En la serie, los tres hijos del magnate pelean por ver quién puede ser el siguiente CEO junto con otros ejecutivos que llevan en la compañía mucho tiempo y creen haberse ganado el derecho a ello. Lo interesante para el espectador es que no está claro quién es el candidato más adecuado para la sucesión. Roy Logan tampoco está seguro de ello, por lo que testea continuamente a los candidatos con maneras poco ortodoxas y a veces incluso con temas que rozan las líneas de la integridad y de los valores de la sociedad.
En el mundo real, las compañías también se enfrentan a diversos retos cuando están pensando en momentos de sucesión. Acertar en este punto es crítico y estratégico ya que en ocasiones los candidatos no son ni perfectos ni listos. La raíz del problema está en el proceso y en las dificultades para detectar capacidades y mentalidad de gestión que se alineen con lo necesario para el futuro de la organización. Un estudio de Corporate Executive Board devela que entre el 50 y el 70 % de los ejecutivos fracasan dentro de los primeros 18 meses de su promoción, independientemente de que provengan de dentro o fuera de la organización.
Uno de los retos más típicos que se observa reside en la dificultad de tener claridad sobre el perfil del nuevo líder. Si buscamos una sucesión a futuro deberíamos estar entendiendo profundamente la estrategia empresarial de hoy y de los próximos años para tener un perfil de requerimientos que puedan ocupar la posición que sea clara y aporte criterios para la selección. En muchas organizaciones, en vez de profundizar en esto, se intenta buscar líderes parecidos a los que se retiran/salen o líderes alineados a los requisitos del éxito de hoy.
No es sorprendente ver que solo el 11% de los profesionales de Recursos Humanos se sienten cómodos con los planes de sucesión en su organización, lo que representa el porcentaje más bajo de la última década, según asegura el informe 2021 Global Leadership Forecast.
El segundo reto es construir un proceso correcto de identificación y evaluación para asegurar tener los candidatos adecuados. Teniendo en cuenta la criticidad de las posiciones y el impacto en la organización, es importante incidir en dos aspectos. Por un lado, un input multidimensional, es decir, múltiples fuentes de información para poder tener una información más holística, como una evaluación 360, entrevistas estructuradas, tests psicométricos etc..; y, por otro lado, una evaluación compleja y simulada de “situación de futuro” donde el candidato puede trabajar con un simulador desempeñando el rol futuro y trabajando con problemas / situaciones / presentaciones del nuevo rol bajo presión. Este tipo de simulaciones virtuales, son magnificas para “ver en acción” al candidato y aportan mucha información sobre su manera de gestionar el negocio, las personas, las situaciones y en general su manejo con stakeholders.
El tercer reto es la preparación para el futuro. Es muy probable que ningún candidato interno esté listo de primeras. Esto quiere decir que gran parte del éxito del proceso de sucesión es la preparación o la creación de “readiness – es decir cómo llegar a estar preparado”. Esto se puede impulsar dando a los candidatos formación, coaching, así como proyectos especiales y creando momentos para ellos para experimentar, aprender y crecer.
El cuarto reto es la transparencia del proceso, algo que crea bastante complejidad en la organizaciones. En el caso de la serie televisiva, el drama en las 4 temporadas trata de los problemas que genera el no tener transparencia – desde guerras entre candidatos, confusión en la organización y pérdida de valor al no estar nadie enfocado en el negocio. Esa transparencia no es fácil por temas de confidencialidad, pero cuanto mejor planificados estén los procesos menos dudas y problemas habrá.
El último reto es el onboarding correcto en el puesto. Se trata, por lo tanto, de “como incorporar a la persona al puesto de tal manera que nos asegure el éxito”. Los primeros años en el cargo son determinantes para el nuevo directivo o CEO que debe generar confianza, credibilidad y visión a su equipo para consolidar el negocio e impulsar la estrategia. En este período el objetivo debe ser reducir el riesgo al crear una zona segura que permita abordar diferentes enfoques, evaluar desafíos, generar discurso para audiencias diversas, establecer y administrar relaciones y dinámicas, así como desarrollar su equipo ejecutivo y realizar propuestas y toma de decisiones durante el primer año. En muchas ocasiones, este proceso puede ser reforzado con la presencia del anterior CEO o de un coach ejecutivo.
Con el objetivo de trasladar la cultura corporativa y estar prevenidos ante cualquier tipo de transición, las organizaciones deben considerar los planes de sucesión como una parte fundamental de su estrategia empresarial. Con un proceso holístico, transparente y anclado en un perfil de éxito de hoy y mañana, es perfectamente posible garantizar el futuro.
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¿Se puede cambiar la cultura de una organización?
Hoy en día, hay pocas organizaciones que no se encuentren inmersas en uno (o varios) procesos de transformación cultural. Nuevas formas de trabajar en organizaciones más planas y adaptativas, mejoras en la cultura de seguridad, orientar la organización hacia sus clientes, transformaciones de las áreas comerciales, mejora de la excelencia operativa, por citar algunas.
Y es aquí donde viene una de las grandes preguntas:
¿se puede cambiar la cultura de una organización? Y, si es así, ¿cómo se hace?
Para ayudar a responder a estas preguntas, que a menudo nos hacen nuestros clientes y sobre las que hay mucho escrito, me gustaría compartir lo que en BTS hemos aprendido en los últimos 38 años sobre qué funciona y qué no (hasta ahora, que en esto de los cambios culturales uno nunca deja de aprender).
La buena noticia es que la respuesta a la pregunta de si se puede cambiar la cultura de una organización es sí.
La dificultad viene al responder a la segunda: ¿cómo se hace?
¿Un proyecto? ¿Una iniciativa?
Un punto importante a considerar es que los procesos de cambio o transformación cultural no son un proyecto con un inicio y un fin; es un proceso en constante evolución. Y esto es algo que en ocasiones genera tensión en las organizaciones, a menudo acostumbradas a un enfoque basado en proyectos.
¿Qué es crítico y a menudo se suele ignorar?
Hay una serie de elementos que, si se tienen en cuenta y se utilizan adecuadamente, harán que los esfuerzos de transformación sean mucho más eficaces. Desafortunadamente, muchas veces se ignoran.
Estos elementos críticos son:
- Involucrar a la gente. Cuanto más se hace partícipes de la transformación a las personas (a todos los niveles), más altas son las probabilidades de que implementen los cambios requeridos.
- Para entender el cambio hay que tangibilizarlo y experimentarlo. Consiste en conectar el marco teórico con acciones del día a día. Explicar la foto completa con transparencia es clave.
- Todos los cambios traen consigo cosas positivas, pero también tienen impactos negativos. Explicar la foto completa con transparencia es clave.
- Cambiar la cultura implica tiempo y requiere identificar y cambiar los “mindsets” y las estructuras diarias (símbolos) que definen cómo se hacen las cosas en la organización.
- La cultura debe estar fuertemente conectada con la estrategia.
¿Cómo recomendamos estructurar los procesos de cambio cultural?
Nuestro enfoque se compone de cuatro etapas: establecer resultados, crear líderes de cambio, incrustar cambios clave y sostener las nuevas formas de trabajo.
1. Establecer resultados
El primer paso en cualquier proceso de transformación es establecer resultados claros. Es crucial identificar los impulsores de la transformación y definir los resultados deseados de manera que se logre un verdadero alineamiento a nivel ejecutivo. A medida que se avanza, hay que conectar los puntos entre el propósito y la visión, entendiendo de dónde se viene, dónde se está y hacia dónde se quiere avanzar. Además, es esencial conectar la transformación con los objetivos organizacionales.
Algunas acciones relevantes de esta fase son:
- Recopilación de información (entrevistas, focus groups, visitas a operaciones,…)
- Diagnósticos culturales
- Definición de expectativas (Leadership Profiles
2. Crear líderes de cambio
En BTS creemos que todos los líderes son también líderes de cambio. Adoptar una mentalidad de “líder de cambio” requiere que los líderes experimenten y vean lo que se espera de ellos. Desde el inicio, es vital impulsar a la acción con ‘trabajo real’, como establecer nuevas prioridades y comunicar de forma transparente y eficaz.
Hay que comprometer (emocional y racionalmente) a los líderes con el cambio y hacerles ver cómo pueden impactar en la cultura a través de acciones concretas en el día a día.
Por último, es necesario proporcionar apoyo continuo para los cambios de mentalidad y comportamiento más difíciles y recoger retroalimentación sobre lo que funciona y lo que no en esta etapa.
Algunas acciones relevantes de esta fase son:
- Elaboración de Playbooks para roles críticos
- Despliegue de programas de liderazgo y cambio
- Feedback loops con los niveles ejecutivos
3. Incrustar cambios clave
Para lograr un cambio significativo, es esencial identificar los modelos mentales actuales y ofrecer nuevos que apoyen el estado deseado. Crear rutinas y símbolos que refuercen el cambio, así como identificar procesos, prácticas, eventos o normas ancladas en las viejas formas de trabajar, es crucial.
Cocrear nuevas formas de trabajo para su activación inmediata ayuda a cimentar estos cambios. A medida que se avanza, cambiar los sistemas y procesos que soportan y refuerzan los cambios cruciales es fundamental para el éxito a largo plazo.
Algunas acciones relevantes de esta fase son:
- Coaching a líderes
- Montar Sprints culturales
- Cascadear el cambio al resto de la organización
- Assessments para medir cambios de comportamientos
4. Sostener las nuevas formas de trabajo
El cambio no es solo un esfuerzo individual, sino también un fenómeno social. Por ello hay que proveer de las redes sociales necesarias para apoyar los cambios de mentalidad y comportamiento. Intervenir con apoyo individual para roles críticos y períodos específicos, así como incorporar nuevas formas de trabajo, asegura la continuidad del cambio.
Por último, hay que utilizar datos para analizar lo que funciona y lo que no, permitiendo crear el siguiente conjunto de intervenciones y apoyo necesarios.
Algunas acciones relevantes de esta fase son:
- Integración de los Playbooks en el ciclo de talento de la organización
- Practica de los nuevos comportamientos en el día a día con bots potenciados por IA
- Diseño de una oficina para monitorizar el cambio y definir nuevas acciones
- Diseño y lanzamiento de Comunidades de Práctica (CoP)
La importancia de ser paciente e impaciente a la vez
Los procesos de transformación cultural son uno de los elementos más retadores, ya que nunca existe una receta única.
Ser estratégicamente paciente (teniendo claros esos resultados deseados y evitando dar bandazos), pero tácticamente impaciente (realizando acciones en las fases expuestas anteriormente y viendo qué funciona y qué no, para pivotar y corregir) es clave en los procesos de transformación.
El enfoque de las 4 fases ayuda a ello, posibilitando que estos viajes se conviertan en una experiencia enriquecedora para la organización, y no en un dolor de los que dejan cicatriz en la memoria colectiva.
Este es solo un resumen.
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En todos los sectores, la seguridad está experimentando un cambio estructural. Lo que antes se gestionaba principalmente como una función de cumplimiento o una métrica de desempeño se entiende cada vez más como un reflejo de cómo las organizaciones están diseñadas, lideradas y mejoradas de forma continua.
En entornos complejos y de alto riesgo, la seguridad no se logra únicamente mediante un mayor control o programas adicionales. Surge de la interacción entre el comportamiento del liderazgo, el diseño operativo, los entornos de decisión y la capacidad de la organización para aprender y adaptarse.
Basándonos en la ciencia global de la seguridad, el enfoque de Human & Organizational Performance (HOP), la investigación sobre seguridad psicológica y nuestra experiencia en transformación en múltiples industrias, identificamos ocho cambios clave que están definiendo la próxima evolución de la cultura de seguridad.
1. La seguridad como valor organizacional central
La seguridad está dejando de tratarse como una prioridad cambiante. Las prioridades compiten. Los valores guían.
Cuando la seguridad se convierte en un valor central, influye en la toma de decisiones, en los compromisos bajo presión, en la planificación operativa y en la asignación de recursos. La seguridad pasa a ser una consecuencia natural de cómo funciona el sistema, en lugar de una iniciativa añadida a la producción.
Este cambio también redefine el rol de las funciones de seguridad: de supervisar el cumplimiento a habilitar un desempeño seguro y sostenible.
2. El aprendizaje como disciplina operativa
Las organizaciones están integrando el aprendizaje continuo en las operaciones diarias. En lugar de centrarse solo en lo que falló, exploran señales débiles, casi accidentes, fricciones operativas y adaptaciones exitosas.
El aprendizaje se convierte en una capacidad clave que acelera la generación de insights, fortalece la resiliencia y mejora la calidad de las decisiones.
3. Responsabilidad del liderazgo en todos los niveles
La cultura de seguridad se reconoce cada vez más como una capacidad de liderazgo, no solo como responsabilidad del área de HSE.
- Los directivos marcan la dirección y el tono.
- Los mandos intermedios traducen las expectativas en decisiones operativas.
- Los supervisores configuran el entorno de decisiones del día a día.
Las organizaciones exitosas convierten las expectativas de seguridad en comportamientos concretos de liderazgo y rutinas diarias, generando claridad y alineación entre niveles.
4. La seguridad psicológica como infraestructura
Una cultura de seguridad sólida depende de entornos donde las personas se sientan seguras para hablar.
Cuando los empleados perciben seguridad psicológica, las señales débiles emergen antes, los riesgos se discuten abiertamente y el aprendizaje se acelera.
La seguridad psicológica es una infraestructura operativa, no un tema “blando”.
5. Amplificar lo que funciona
Existe un reconocimiento creciente de que la mayor parte del trabajo se realiza de forma segura, a menudo en condiciones variables.
Estudiar el éxito revela la capacidad adaptativa y fortalece la resiliencia. Esto complementa el análisis tradicional de incidentes al reforzar la experiencia y la confianza.
6. Alinear el trabajo “imaginado” con el trabajo “real”
Los procedimientos y planes rara vez capturan perfectamente la complejidad operativa.
Las organizaciones líderes reducen la brecha entre políticas y realidad operativa incorporando la perspectiva del personal de primera línea y empoderando la autoridad para detener el trabajo.
El objetivo es una mejor alineación entre diseño y ejecución.
7. Diseñar para la toma de decisiones humana
Los incidentes suelen derivarse de sesgos cognitivos predecibles como la normalización de la desviación, el sesgo hacia la producción, el exceso de confianza y el sesgo retrospectivo.
Reconocer estas trampas en la toma de decisiones desplaza el enfoque de culpar a las personas hacia fortalecer los entornos de decisión.
8. La evolución cultural como capacidad a largo plazo
Una cultura de seguridad sostenible requiere integración en lugar de reinvención, desarrollo estructurado de capacidades en lugar de programas puntuales y medición del impacto conductual en lugar de métricas de actividad.
Las organizaciones que tienen éxito:
- Integran la seguridad en los sistemas existentes de liderazgo y operación
- Diseñan itinerarios de aprendizaje que apoyan la aplicación en el día a día
- Miden el cambio de comportamiento y los resultados operativos
- Refuerzan el progreso de manera consistente en el tiempo
La evolución cultural es un compromiso sostenido con la alineación del sistema y el desarrollo de capacidades.
Conclusión
La evolución de la cultura de seguridad trata menos de añadir controles y más de fortalecer sistemas.
La seguridad es algo que las organizaciones producen: a través de la claridad del liderazgo, el diseño operativo, la seguridad psicológica y el aprendizaje continuo.
Quienes integren estas capacidades de forma consistente no solo reducirán riesgos. Construirán organizaciones más resilientes, sostenibles y de alto desempeño.
Sources & references:
- WorldSteel Association. Safety Culture & Leadership Fundamentals.
- Norsk Industri (2025). Safety Leadership and Learning: A Practical Guide to HOP.
- D. Parker et al. / Safety Science 44 (2006). Development of Organisational Safety Culture
- Hollnagel, E. (2014). Safety-I and Safety-II: The Past and Future of Safety Management.
- Hollnagel, E. (2018). Safety-II in Practice: Developing the Resilience Potentials.
- Conklin, T. (2012). Pre-Accident Investigations: An Introduction to Organizational Safety.
- Edmondson, A. (2018). The Fearless Organizations
- Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents.
- Resilience Engineering research (Hollnagel,Woods, Leveson and others).
Across industries, safety is undergoing a structural shift. What was once managed primarily as a compliance function or performance metricis increasingly understood as a reflection of how organizations are designed, led and continuously improved.
In complex and high-risk environments, safety is notachieved through stronger enforcement or additional programs alone. It emerges from the interaction between leadership behavior, operational design, decision environments and the organization’s capacity to learn and adapt.
Drawing on global safety science, Human & Organizational Performance (HOP), research on psychological safety, and our cross-industry transformation experience, eight key shifts are shaping the next evolution of safety culture.
1. Safety as a Core Organizational Value
Safety is moving beyond being treated as a shifting priority. Priorities compete. Values guide.
When safety becomes a core organizational value, it shapes decision-making, trade-offs under pressure, operational planning and resourceallocation. Safety becomes the natural consequence of how the system operates,rather than a campaign layered on top of production.
This shift also redefines the role of safety functions, from compliance policing to enabling safe and sustainable performance.
2. Learning as an Operating Discipline
Organizations are embedding continuous learning into everyday operations. Rather than focusing only on what failed, they exploreweak signals, near misses, operational friction and successful adaptations.
Learning becomes a core capability, accelerating insight, strengthening resilience and improving decision quality.
3. Leadership Ownership at All Levels
Safety culture is increasingly recognized as a leadership capability, not solely an HSE responsibility.
Executives define direction and tone.
Middle managers translate expectations into operational decisions.
Supervisors shape the daily decision environment.
Successful organizations translate safety expectations into concrete leadership behaviors and daily routines, creating clarity and alignment across levels.
4. Psychological Safety as Infrastructure
A strong safety culture depends on speaking-up environments.
When employees feel psychologically safe, weak signals surface earlier, risk trade-offs are openly discussed and learning accelerates.
Psychological safety is operational infrastructure , not a soft topic.
5. Amplifying What Works
There is growing recognition that most work is completed safely, often under variable conditions.
Studying success reveals adaptive capacity and strengthens resilience. This complements traditional incident analysis by reinforcing expertise and confidence.
6. Aligning Work-as-Imagined and Work-as-Done
Procedures and plans rarely capture operational complexity perfectly.
Leading organizations reduce the gap between policies and operational reality by inviting front line input and empowering stop-work authority.
The goal is better alignment between design and execution.
7. Designing for Human Decision-Making
Incidents often stem from predictable cognitive biases such as normalization of deviance, production bias, overconfidence and hindsight bias.
Recognizing these decision traps shifts focus from blaming individuals to strengthening decision environments.
8. Cultural Evolution as a Long-Term Capability
Sustainable safety culture requires integration rather than reinvention, structured capability journeys rather than one-off programs, and measurable behavioral impact rather than activity metrics.
Organizations that succeed:
- Integrate safety into existing leadership and operational systems
- Design earning journeys that support day-to-day application
- Measure behavioral change and operational outcomes
- Reinforce progress consistently over time
Cultural evolution is a sustained commitment to system alignment and capability building.
Conclusion
The evolution of safety culture is less about adding controls and more about strengthening systems.
Safety is something organizations produce — through leadership clarity, operational design, psychological safety and continuous learning.
Those who embed these capabilities consistently will not only reduce risk. They will build more resilient, sustainable and high-performing organizations.
Sources & references:
- WorldSteel Association. Safety Culture & Leadership Fundamentals.
- Norsk Industri (2025). Safety Leadership and Learning: A Practical Guide to HOP.
- D. Parker et al. / Safety Science 44 (2006). Development of Organisational Safety Culture
- Hollnagel, E. (2014). Safety-I and Safety-II: The Past and Future of Safety Management.
- Hollnagel, E. (2018). Safety-II in Practice: Developing the Resilience Potentials.
- Conklin, T. (2012). Pre-Accident Investigations: An Introduction to Organizational Safety.
- Edmondson, A. (2018). The Fearless Organizations
- Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents.
- Resilience Engineering research (Hollnagel,Woods, Leveson and others).