Sucesión: los 5 retos más comunes
Una de las series más vistas y emblemáticas de HBO es “Succession”, que trata sobre el futuro de una compañía de medios y los retos de la sucesión de su fundador, el magnate Roy Logan. En la serie, los tres hijos del magnate pelean por ver quién puede ser el siguiente CEO junto con otros ejecutivos que llevan en la compañía mucho tiempo y creen haberse ganado el derecho a ello. Lo interesante para el espectador es que no está claro quién es el candidato más adecuado para la sucesión. Roy Logan tampoco está seguro de ello, por lo que testea continuamente a los candidatos con maneras poco ortodoxas y a veces incluso con temas que rozan las líneas de la integridad y de los valores de la sociedad.
En el mundo real, las compañías también se enfrentan a diversos retos cuando están pensando en momentos de sucesión. Acertar en este punto es crítico y estratégico ya que en ocasiones los candidatos no son ni perfectos ni listos. La raíz del problema está en el proceso y en las dificultades para detectar capacidades y mentalidad de gestión que se alineen con lo necesario para el futuro de la organización. Un estudio de Corporate Executive Board devela que entre el 50 y el 70 % de los ejecutivos fracasan dentro de los primeros 18 meses de su promoción, independientemente de que provengan de dentro o fuera de la organización.
Uno de los retos más típicos que se observa reside en la dificultad de tener claridad sobre el perfil del nuevo líder. Si buscamos una sucesión a futuro deberíamos estar entendiendo profundamente la estrategia empresarial de hoy y de los próximos años para tener un perfil de requerimientos que puedan ocupar la posición que sea clara y aporte criterios para la selección. En muchas organizaciones, en vez de profundizar en esto, se intenta buscar líderes parecidos a los que se retiran/salen o líderes alineados a los requisitos del éxito de hoy.
No es sorprendente ver que solo el 11% de los profesionales de Recursos Humanos se sienten cómodos con los planes de sucesión en su organización, lo que representa el porcentaje más bajo de la última década, según asegura el informe 2021 Global Leadership Forecast.
El segundo reto es construir un proceso correcto de identificación y evaluación para asegurar tener los candidatos adecuados. Teniendo en cuenta la criticidad de las posiciones y el impacto en la organización, es importante incidir en dos aspectos. Por un lado, un input multidimensional, es decir, múltiples fuentes de información para poder tener una información más holística, como una evaluación 360, entrevistas estructuradas, tests psicométricos etc..; y, por otro lado, una evaluación compleja y simulada de “situación de futuro” donde el candidato puede trabajar con un simulador desempeñando el rol futuro y trabajando con problemas / situaciones / presentaciones del nuevo rol bajo presión. Este tipo de simulaciones virtuales, son magnificas para “ver en acción” al candidato y aportan mucha información sobre su manera de gestionar el negocio, las personas, las situaciones y en general su manejo con stakeholders.
El tercer reto es la preparación para el futuro. Es muy probable que ningún candidato interno esté listo de primeras. Esto quiere decir que gran parte del éxito del proceso de sucesión es la preparación o la creación de “readiness – es decir cómo llegar a estar preparado”. Esto se puede impulsar dando a los candidatos formación, coaching, así como proyectos especiales y creando momentos para ellos para experimentar, aprender y crecer.
El cuarto reto es la transparencia del proceso, algo que crea bastante complejidad en la organizaciones. En el caso de la serie televisiva, el drama en las 4 temporadas trata de los problemas que genera el no tener transparencia – desde guerras entre candidatos, confusión en la organización y pérdida de valor al no estar nadie enfocado en el negocio. Esa transparencia no es fácil por temas de confidencialidad, pero cuanto mejor planificados estén los procesos menos dudas y problemas habrá.
El último reto es el onboarding correcto en el puesto. Se trata, por lo tanto, de “como incorporar a la persona al puesto de tal manera que nos asegure el éxito”. Los primeros años en el cargo son determinantes para el nuevo directivo o CEO que debe generar confianza, credibilidad y visión a su equipo para consolidar el negocio e impulsar la estrategia. En este período el objetivo debe ser reducir el riesgo al crear una zona segura que permita abordar diferentes enfoques, evaluar desafíos, generar discurso para audiencias diversas, establecer y administrar relaciones y dinámicas, así como desarrollar su equipo ejecutivo y realizar propuestas y toma de decisiones durante el primer año. En muchas ocasiones, este proceso puede ser reforzado con la presencia del anterior CEO o de un coach ejecutivo.
Con el objetivo de trasladar la cultura corporativa y estar prevenidos ante cualquier tipo de transición, las organizaciones deben considerar los planes de sucesión como una parte fundamental de su estrategia empresarial. Con un proceso holístico, transparente y anclado en un perfil de éxito de hoy y mañana, es perfectamente posible garantizar el futuro.
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La maggior parte delle riunioni di vendita non fallisce.
Semplicemente non porta a una decisione.
Ed è lì che si perde valore.
I clienti di oggi sono più informati, più selettivi e hanno meno tempo.
Non hanno bisogno di altre presentazioni di prodotto.
Hanno bisogno di conversazioni che li aiutino a stabilire le priorità, decidere e andare avanti.
Eppure, il 58% delle riunioni di vendita non riesce a creare valore reale.
Non perché i venditori manchino di capacità, ma perché le conversazioni non sono progettate per far avanzare le decisioni.
“I clienti non agiscono su ogni esigenza che riconoscono.
Agiscono quando qualcosa diventa una priorità.”
In questo breve executive brief scoprirai:
- Perché la maggior parte delle conversazioni informa… ma non porta all’azione
- Cosa spinge davvero i clienti a stabilire priorità e muoversi
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- Il passaggio dal presentare soluzioni al facilitare decisioni
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Se i tuoi team stanno affrontando trattative bloccate, decisioni ritardate o un pipeline lento, questo brief ti aiuterà a capire il perché e cosa fare in modo diverso.
Scarica l’executive brief e scopri come progettare conversazioni che portano davvero a decisioni.
A maioria das reuniões de vendas não fracassa.
Elas simplesmente não levam a uma decisão.
E é aí que o valor se perde.
Os clientes de hoje estão mais informados, mais seletivos e com menos tempo.
Eles não precisam de mais apresentações de produto.
Precisam de conversas que os ajudem a priorizar, decidir e avançar.
Ainda assim, 58% das reuniões de vendas não conseguem gerar valor real.
Não porque os vendedores não tenham capacidade, mas porque as conversas não são desenhadas para impulsionar decisões.
“Os clientes não agem sobre todas as necessidades que reconhecem.
Eles agem quando algo se torna prioridade.”
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Se suas equipes estão enfrentando negócios estagnados, decisões atrasadas ou um pipeline lento, este material vai ajudar você a entender o porquê — e o que fazer de diferente.
Baixe o material executivo e aprenda como desenhar conversas que realmente impulsionam decisões.
La mayoría de las reuniones de ventas no fracasan.
Simplemente no llevan a una decisión.
Y ahí es donde se pierde el valor.
Los clientes de hoy están más informados, son más selectivos y tienen menos tiempo.
No necesitan más presentaciones de producto.
Necesitan conversaciones que les ayuden a priorizar, decidir y avanzar.
Y, sin embargo, el 58% de las reuniones de ventas no logra generar un valor real.
No porque los vendedores carezcan de capacidad, sino porque las conversaciones no están diseñadas para impulsar decisiones.
“Los clientes no actúan sobre cada necesidad que reconocen.
Actúan cuando algo se convierte en una prioridad.”
En este breve informe ejecutivo descubrirás:
Por qué la mayoría de las conversaciones informan… pero no generan acción
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