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¿Se puede cambiar la cultura de una organización?

Hoy en día, hay pocas organizaciones que no se encuentren inmersas en uno (o varios) procesos de transformación cultural. Nuevas formas de trabajar en organizaciones más planas y adaptativas, mejoras en la cultura de seguridad, orientar la organización hacia sus clientes, transformaciones de las áreas comerciales, mejora de la excelencia operativa, por citar algunas.

Y es aquí donde viene una de las grandes preguntas:
¿se puede cambiar la cultura de una organización? Y, si es así, ¿cómo se hace?

Para ayudar a responder a estas preguntas, que a menudo nos hacen nuestros clientes y sobre las que hay mucho escrito, me gustaría compartir lo que en BTS hemos aprendido en los últimos 38 años sobre qué funciona y qué no (hasta ahora, que en esto de los cambios culturales uno nunca deja de aprender).

La buena noticia es que la respuesta a la pregunta de si se puede cambiar la cultura de una organización es sí.
La dificultad viene al responder a la segunda: ¿cómo se hace?

¿Un proyecto? ¿Una iniciativa?

Un punto importante a considerar es que los procesos de cambio o transformación cultural no son un proyecto con un inicio y un fin; es un proceso en constante evolución. Y esto es algo que en ocasiones genera tensión en las organizaciones, a menudo acostumbradas a un enfoque basado en proyectos.

¿Qué es crítico y a menudo se suele ignorar?

Hay una serie de elementos que, si se tienen en cuenta y se utilizan adecuadamente, harán que los esfuerzos de transformación sean mucho más eficaces. Desafortunadamente, muchas veces se ignoran.

Estos elementos críticos son:

• Involucrar a la gente. Cuanto más se hace partícipes de la transformación a las personas (a todos los niveles), más altas son las probabilidades de que implementen los cambios requeridos.
• Para entender el cambio hay que tangibilizarlo y experimentarlo. Consiste en conectar el marco teórico con acciones del día a día. Explicar la foto completa con transparencia es clave.
• Todos los cambios traen consigo cosas positivas, pero también tienen impactos negativos. Explicar la foto completa con transparencia es clave.
• Cambiar la cultura implica tiempo y requiere identificar y cambiar los “mindsets” y las estructuras diarias (símbolos) que definen cómo se hacen las cosas en la organización.
• La cultura debe estar fuertemente conectada con la estrategia.

¿Cómo recomendamos estructurar los procesos de cambio cultural?

Nuestro enfoque se compone de cuatro etapas: establecer resultados, crear líderes de cambio, incrustar cambios clave y sostener las nuevas formas de trabajo.

1. Establecer resultados

El primer paso en cualquier proceso de transformación es establecer resultados claros. Es crucial identificar los impulsores de la transformación y definir los resultados deseados de manera que se logre un verdadero alineamiento a nivel ejecutivo. A medida que se avanza, hay que conectar los puntos entre el propósito y la visión, entendiendo de dónde se viene, dónde se está y hacia dónde se quiere avanzar. Además, es esencial conectar la transformación con los objetivos organizacionales.

Algunas acciones relevantes de esta fase son:

• Recopilación de información (entrevistas, focus groups, visitas a operaciones,…)
• Diagnósticos culturales
• Definición de expectativas (Leadership Profiles

2. Crear líderes de cambio

En BTS creemos que todos los líderes son también líderes de cambio. Adoptar una mentalidad de “líder de cambio” requiere que los líderes experimenten y vean lo que se espera de ellos. Desde el inicio, es vital impulsar a la acción con ‘trabajo real’, como establecer nuevas prioridades y comunicar de forma transparente y eficaz.

Hay que comprometer (emocional y racionalmente) a los líderes con el cambio y hacerles ver cómo pueden impactar en la cultura a través de acciones concretas en el día a día.

Por último, es necesario proporcionar apoyo continuo para los cambios de mentalidad y comportamiento más difíciles y recoger retroalimentación sobre lo que funciona y lo que no en esta etapa.

Algunas acciones relevantes de esta fase son:

• Elaboración de Playbooks para roles críticos
• Despliegue de programas de liderazgo y cambio
• Feedback loops con los niveles ejecutivos

3. Incrustar cambios clave

Para lograr un cambio significativo, es esencial identificar los modelos mentales actuales y ofrecer nuevos que apoyen el estado deseado. Crear rutinas y símbolos que refuercen el cambio, así como identificar procesos, prácticas, eventos o normas ancladas en las viejas formas de trabajar, es crucial.

Cocrear nuevas formas de trabajo para su activación inmediata ayuda a cimentar estos cambios. A medida que se avanza, cambiar los sistemas y procesos que soportan y refuerzan los cambios cruciales es fundamental para el éxito a largo plazo.

Algunas acciones relevantes de esta fase son:

• Coaching a líderes
• Montar Sprints culturales
• Cascadear el cambio al resto de la organización
• Assessments para medir cambios de comportamientos

4. Sostener las nuevas formas de trabajo

El cambio no es solo un esfuerzo individual, sino también un fenómeno social. Por ello hay que proveer de las redes sociales necesarias para apoyar los cambios de mentalidad y comportamiento. Intervenir con apoyo individual para roles críticos y períodos específicos, así como incorporar nuevas formas de trabajo, asegura la continuidad del cambio.

Por último, hay que utilizar datos para analizar lo que funciona y lo que no, permitiendo crear el siguiente conjunto de intervenciones y apoyo necesarios.

Algunas acciones relevantes de esta fase son:

• Integración de los Playbooks en el ciclo de talento de la organización
• Practica de los nuevos comportamientos en el día a día con bots potenciados por IA
• Diseño de una oficina para monitorizar el cambio y definir nuevas acciones
• Diseño y lanzamiento de Comunidades de Práctica (CoP)

La importancia de ser paciente e impaciente a la vez

Los procesos de transformación cultural son uno de los elementos más retadores, ya que nunca existe una receta única.

Ser estratégicamente paciente (teniendo claros esos resultados deseados y evitando dar bandazos), pero tácticamente impaciente (realizando acciones en las fases expuestas anteriormente y viendo qué funciona y qué no, para pivotar y corregir) es clave en los procesos de transformación.

El enfoque de las 4 fases ayuda a ello, posibilitando que estos viajes se conviertan en una experiencia enriquecedora para la organización, y no en un dolor de los que dejan cicatriz en la memoria colectiva.

Este es solo un resumen.
Si quieres profundizar en el enfoque completo, ejemplos y claves prácticas:

Descarga el PDF completo y accede a todo el contenido.

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En todos los sectores, la seguridad está experimentando un cambio estructural. Lo que antes se gestionaba principalmente como una función de cumplimiento o una métrica de desempeño se entiende cada vez más como un reflejo de cómo las organizaciones están diseñadas, lideradas y mejoradas de forma continua.

En entornos complejos y de alto riesgo, la seguridad no se logra únicamente mediante un mayor control o programas adicionales. Surge de la interacción entre el comportamiento del liderazgo, el diseño operativo, los entornos de decisión y la capacidad de la organización para aprender y adaptarse.

Basándonos en la ciencia global de la seguridad, el enfoque de Human & Organizational Performance (HOP), la investigación sobre seguridad psicológica y nuestra experiencia en transformación en múltiples industrias, identificamos ocho cambios clave que están definiendo la próxima evolución de la cultura de seguridad.  

1. La seguridad como valor organizacional central

La seguridad está dejando de tratarse como una prioridad cambiante. Las prioridades compiten. Los valores guían.

Cuando la seguridad se convierte en un valor central, influye en la toma de decisiones, en los compromisos bajo presión, en la planificación operativa y en la asignación de recursos. La seguridad pasa a ser una consecuencia natural de cómo funciona el sistema, en lugar de una iniciativa añadida a la producción.

Este cambio también redefine el rol de las funciones de seguridad: de supervisar el cumplimiento a habilitar un desempeño seguro y sostenible.

2. El aprendizaje como disciplina operativa

Las organizaciones están integrando el aprendizaje continuo en las operaciones diarias. En lugar de centrarse solo en lo que falló, exploran señales débiles, casi accidentes, fricciones operativas y adaptaciones exitosas.

El aprendizaje se convierte en una capacidad clave que acelera la generación de insights, fortalece la resiliencia y mejora la calidad de las decisiones.

3. Responsabilidad del liderazgo en todos los niveles

La cultura de seguridad se reconoce cada vez más como una capacidad de liderazgo, no solo como responsabilidad del área de HSE.

• Los directivos marcan la dirección y el tono.

• Los mandos intermedios traducen las expectativas en decisiones operativas.

• Los supervisores configuran el entorno de decisiones del día a día.

Las organizaciones exitosas convierten las expectativas de seguridad en comportamientos concretos de liderazgo y rutinas diarias, generando claridad y alineación entre niveles.

4. La seguridad psicológica como infraestructura

Una cultura de seguridad sólida depende de entornos donde las personas se sientan seguras para hablar.

Cuando los empleados perciben seguridad psicológica, las señales débiles emergen antes, los riesgos se discuten abiertamente y el aprendizaje se acelera.

La seguridad psicológica es una infraestructura operativa, no un tema “blando”.

5. Amplificar lo que funciona

Existe un reconocimiento creciente de que la mayor parte del trabajo se realiza de forma segura, a menudo en condiciones variables.

Estudiar el éxito revela la capacidad adaptativa y fortalece la resiliencia. Esto complementa el análisis tradicional de incidentes al reforzar la experiencia y la confianza.

6. Alinear el trabajo “imaginado” con el trabajo “real”

Los procedimientos y planes rara vez capturan perfectamente la complejidad operativa.

Las organizaciones líderes reducen la brecha entre políticas y realidad operativa incorporando la perspectiva del personal de primera línea y empoderando la autoridad para detener el trabajo.

El objetivo es una mejor alineación entre diseño y ejecución.

7. Diseñar para la toma de decisiones humana

Los incidentes suelen derivarse de sesgos cognitivos predecibles como la normalización de la desviación, el sesgo hacia la producción, el exceso de confianza y el sesgo retrospectivo.

Reconocer estas trampas en la toma de decisiones desplaza el enfoque de culpar a las personas hacia fortalecer los entornos de decisión.

8. La evolución cultural como capacidad a largo plazo

Una cultura de seguridad sostenible requiere integración en lugar de reinvención, desarrollo estructurado de capacidades en lugar de programas puntuales y medición del impacto conductual en lugar de métricas de actividad.

Las organizaciones que tienen éxito:

• Integran la seguridad en los sistemas existentes de liderazgo y operación

• Diseñan itinerarios de aprendizaje que apoyan la aplicación en el día a día

• Miden el cambio de comportamiento y los resultados operativos

• Refuerzan el progreso de manera consistente en el tiempo

La evolución cultural es un compromiso sostenido con la alineación del sistema y el desarrollo de capacidades.

Conclusión

La evolución de la cultura de seguridad trata menos de añadir controles y más de fortalecer sistemas.

La seguridad es algo que las organizaciones producen: a través de la claridad del liderazgo, el diseño operativo, la seguridad psicológica y el aprendizaje continuo.

Quienes integren estas capacidades de forma consistente no solo reducirán riesgos. Construirán organizaciones más resilientes, sostenibles y de alto desempeño.

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Sources & references:

• WorldSteel Association. Safety Culture & Leadership Fundamentals.
• Norsk Industri (2025). Safety Leadership and Learning: A Practical Guide to HOP.
• D. Parker et al. / Safety Science 44 (2006). Development of Organisational Safety Culture

• Hollnagel, E. (2014). Safety-I and Safety-II: The Past and Future of Safety Management.
• Hollnagel, E. (2018). Safety-II in Practice: Developing the Resilience Potentials.
• Conklin, T. (2012). Pre-Accident Investigations: An Introduction to Organizational Safety.
• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organizations
• Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents.

• Resilience Engineering research (Hollnagel,Woods, Leveson and others).

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Across industries, safety is undergoing a structural shift. What was once managed primarily as a compliance function or performance metricis increasingly understood as a reflection of how organizations are designed, led and continuously improved.

In complex and high-risk environments, safety is notachieved through stronger enforcement or additional programs alone. It emerges from the interaction between leadership behavior, operational design, decision environments and the organization’s capacity to learn and adapt.

Drawing on global safety science, Human & Organizational Performance (HOP), research on psychological safety, and our cross-industry transformation experience, eight key shifts are shaping the next evolution of safety culture.

1. Safety as a Core Organizational Value

Safety is moving beyond being treated as a shifting priority. Priorities compete. Values guide.

When safety becomes a core organizational value, it shapes decision-making, trade-offs under pressure, operational planning and resourceallocation. Safety becomes the natural consequence of how the system operates,rather than a campaign layered on top of production.

This shift also redefines the role of safety functions, from compliance policing to enabling safe and sustainable performance.

2. Learning as an Operating Discipline

Organizations are embedding continuous learning into everyday operations. Rather than focusing only on what failed, they exploreweak signals, near misses, operational friction and successful adaptations.

Learning becomes a core capability, accelerating insight, strengthening resilience and improving decision quality.

3. Leadership Ownership at All Levels

Safety culture is increasingly recognized as a leadership capability, not solely an HSE responsibility.

Executives define direction and tone.
Middle managers translate expectations into operational decisions.
Supervisors shape the daily decision environment.

Successful organizations translate safety expectations into concrete leadership behaviors and daily routines, creating clarity and alignment across levels.

4. Psychological Safety as Infrastructure

A strong safety culture depends on speaking-up environments.

When employees feel psychologically safe, weak signals surface earlier, risk trade-offs are openly discussed and learning accelerates.

Psychological safety is operational infrastructure , not a soft topic.

5. Amplifying What Works

There is growing recognition that most work is completed safely, often under variable conditions.

Studying success reveals adaptive capacity and strengthens resilience. This complements traditional incident analysis by reinforcing expertise and confidence.

6. Aligning Work-as-Imagined and Work-as-Done

Procedures and plans rarely capture operational complexity perfectly.

Leading organizations reduce the gap between policies and operational reality by inviting front line input and empowering stop-work authority.

The goal is better alignment between design and execution.

7. Designing for Human Decision-Making

Incidents often stem from predictable cognitive biases such as normalization of deviance, production bias, overconfidence and hindsight bias.

Recognizing these decision traps shifts focus from blaming individuals to strengthening decision environments.

8. Cultural Evolution as a Long-Term Capability

Sustainable safety culture requires integration rather than reinvention, structured capability journeys rather than one-off programs, and measurable behavioral impact rather than activity metrics.

Organizations that succeed:

• Integrate safety into existing leadership and operational systems
• Design earning journeys that support day-to-day application
• Measure behavioral change and operational outcomes
• Reinforce progress consistently over time

Cultural evolution is a sustained commitment to system alignment and capability building.

Conclusion

The evolution of safety culture is less about adding controls and more about strengthening systems.

Safety is something organizations produce — through leadership clarity, operational design, psychological safety and continuous learning.

Those who embed these capabilities consistently will not only reduce risk. They will build more resilient, sustainable and high-performing organizations.

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Sources & references:

• WorldSteel Association. Safety Culture & Leadership Fundamentals.
• Norsk Industri (2025). Safety Leadership and Learning: A Practical Guide to HOP.
• D. Parker et al. / Safety Science 44 (2006). Development of Organisational Safety Culture

• Hollnagel, E. (2014). Safety-I and Safety-II: The Past and Future of Safety Management.
• Hollnagel, E. (2018). Safety-II in Practice: Developing the Resilience Potentials.
• Conklin, T. (2012). Pre-Accident Investigations: An Introduction to Organizational Safety.
• Edmondson, A. (2018). The Fearless Organizations
• Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents.

• Resilience Engineering research (Hollnagel,Woods, Leveson and others).

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Most sales meetings don’t fail.
They just don’t lead to a decision.

And that’s where value is lost.

Today’s customers are more informed, more selective, and more time-poor.

They don’t need more product pitches.
They need conversations that help them prioritize, decide, and move forward.

And yet, 58% of sales meetings fail to create real value.

Not because sellers lack capability, but because conversations are not designed to move decisions forward.

“Customers don’t act on every need they recognize.

They act when something becomes a priority.”

 In this short executive brief, you’ll discover:

• Why most conversations inform… but don’t drive action
• What actually makes customers prioritize and move
• How to create urgency without damaging trust
• The shift from presenting solutions to enabling decisions
• What separates conversations that stall from those that accelerate momentum

If your teams are experiencing stalled deals, delayed decisions, or slow pipeline movement, this brief will help you understand why, and what to do differently.

Download the Executive Brief and learn how to design conversations that actually move decisions forward

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