A new kind of partnership: what consulting should look (and feel) like
The recently published book “The Big Con: How the Consulting Industry Weakens our Businesses, Infantilizes our Governments and Warps Our Economies” makes some pretty damning claims about the consulting industry. The authors suggest that consulting companies actually stunt the clients they purport to serve by denying them the ability to build institutional capabilities. A direct quote reads: “The more businesses outsource, the less they know how to do, causing organizations to become hollowed out, stuck in time and unable to evolve.”
It may come as a surprise that our first reaction was not to cringe, but to exclaim an emphatic “YES! This is what we have been saying all along!” Furthermore, we have been actively working as a firm to engage very differently with our clients to make sure they – and we – don’t go down that road to ruin.
The book also prompted us to put pen to paper to share our point of view and advice to all companies out there – whether they are our clients or not – on how to expect more and get more from their consultant partner. Below we share a recent conversation on this topic and what your organization can take away.
The good and the bad about consulting
Anne: Kathryn, you are a long-time consultant with a deep love of consulting. Why would you want to share with the world what’s wrong with something you care about so deeply?
Kathryn: When I “found” consulting, I was in awe that companies would pay you money to have so much fun helping organizations solve really difficult problems. But over time, I lost faith in the big consulting model. I saw it delivering too little value, creating too much dependency, while consulting firms keep making money doing the same things over and over again because their clients didn’t learn how to do it themselves.
Don’t get me wrong, I do believe that there is a place for consultants. Organizations and leaders need outside perspective, and we bring that from working across many companies and industries. They need someone to hold up an objective mirror to see what is no longer obvious to them. They sometimes need skills in the moment that they won’t need over the long term. Those are all situations where consultants make sense. But organizations need to be careful about what they outsource – they cannot outsource thinking, judgment or accountability for business decisions, leadership, and results.
Anne: You mentioned “over and over again” – isn’t that part of the consulting business model? To turn one engagement into the next engagement?
Kathryn: I love having long term relationships with clients. You learn how to complement each other’s skills and knowledge. You build a strong foundation of trust to try new approaches. You stand on the shoulders of your collective accomplishments. But I never want to solve the same business problem with a client over and over again, because that means they haven’t increased their capability and I’ve failed. If clients are not better off – more skillful, more capable, more confident – after our engagement or initiative, we haven’t earned our money. If they have to hire a consultant one to three years later to solve the same problem, was the problem solved in the first place?
Anne: I am interested in your response to this quote from the book, “The more businesses outsource, the less they know how to do, causing organizations to become hollowed out, stuck in time and unable to evolve.”
Kathryn: Unfortunately, it’s an accurate description of how the industry has evolved. The good news is that it doesn’t have to be that way. Companies hire consultants for all kinds of services, but here’s the key: Don’t hire someone to make the decision for you or do the job for you. Instead, benefit from external expertise and build internal capability at the same time. This is the best of both worlds, and it’s actually why I came to BTS in the first place.
The founders of BTS and I share a common origin story. BTS was founded by former management consultants who also got tired of making recommendations that never went anywhere in organizations. They started building high-fidelity simulations that their clients could use to help people more deeply understand the new strategic direction. Then, the portfolio of tools and approaches grew from there.
Changing the approach to consulting for the better
Anne: Explain more about the role and power of simulation and practice, and how they help change the consulting game for clients.
Kathryn: I’ve learned over time that you can’t tell anyone about change, but you can help them experience it so that they become owners and authors of the future. BTS’s history of leveraging simulation to make strategy and behavior concrete and practical with real tools, approaches, and expertise is different. I saw breakthrough possibilities in the way BTS created alignment and excitement about a future that felt real and tangible for their clients. It was compelling for me when I first saw it – and a large part of what I saw was missing in the larger consulting space.
The future is never as scary as we think it is when it only lives in our head. When you can simulate the future, when you can “work through it” with others, then it becomes concrete. Even when the future is uncertain, after experiencing it, it feels less scary, and people and organizations can move forward in a more productive way.
Anne: Another fundamental element of consulting you share is that people are at the heart of an organization’s ability to change and thrive. You have said “you have to pay more attention to the people than the things.” Tell us more about how our clients should think about this.
Kathryn: In almost all cases, strategies don’t fail because they are bad. They fail because people don’t see themselves in the strategy and in the picture of the new future for their organization. Because of the way the consulting industry has evolved, clients think there is a tradeoff between getting stuff done and engaging people. But it’s actually a false tradeoff because at the end of the day it’s people who are doing the work. The paradox is that, the more you try to exclude people from the process in service of speed, the slower you will go. As we saw in stark contrast during the pandemic, while supply chains, processes and systems were challenged and disrupted, people changed, adapted, and improvised to keep thing going. We know this can happen outside of a crisis.
Great consultants work to make sure that your people have more than just an understanding of where they’re going as an organization. They help employees discover the intrinsic motivation to actually work in a new way and make new choices by connecting behavior and strategy, values and vision to initiatives in action.
What it feels like to work with a great consultant
Wondering how to ensure you are getting the most value from your consultant partner? And more importantly setting your organization up for success long term? Consider this checklist.
✔︎ Great consultants don’t make things more complex: they simplify, and help you connect the dots. They go beyond understanding the analytics and economics of your business model, your market, and your strategic aspirations. They bring deep understanding of what it takes to create real change – which only happens through people.
✔︎ Great consultants know how to effectively help your people find meaning and purpose in your organization’s new direction because ultimately that’s what will create progress.
✔︎ Great consultants should make you feel smarter and more capable after working with them. So many consultants have made people feel bad for so long that we almost accept it as a given, which is a shame.
✔︎ Great consultants hold a mutuality mindset. They live out the perspective, “We’re in this together — you bring value and so do we.” Great consultants bring insights AND respect and rely on their client’s wisdom about their organization.
✔︎ Great consultants get to root causes. They get to the underlying limiting mindsets because they come from a place of mutuality, curiosity, and respect.
When should you NOT hire a consultant
At the same time – heeding the learnings from our own experience, and the challenges unearthed in the book – there are instances when you shouldn’t hire consultant:
- Don’t hire a consultant when you want to rubber-stamp a tough decision you know you need to make (layoffs, restructuring, strategy pivots). This is about leadership courage. While it might provide air cover in the short term, in the long term it will damage your leadership brand and organizational trust.
- Don’t hire a consultant to redo consulting work you did with them before. If that way didn’t actually solve the problem, don’t do it over again.
- Don’t hire a consulting company to do something your own employees, or lower priced resources could do – like program management or research.
Check out this podcast if you want to hear more of our conversation on this important topic.
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Hace unos meses terminé una sesión con un equipo de ejecutivos comerciales de una institución financiera mediana. Dos días intensos: cómo prospectar, cómo estructurar conversaciones centradas en el cliente, cómo crear valor en cada interacción. El grupo salió inspirado del taller.
Tres semanas después le pregunté a uno de los mejores participantes sobre cómo le había ido aplicando las nuevas herramientas. Me miró un segundo y me dijo, con total honestidad:
“La verdad... la semana siguiente fue igual que siempre, volví al viejo sistema”
El entrenamiento de capacidades es necesario. Pero sin una cultura comercial que lo sostenga, es un esfuerzo poco rentable para las empresas.
1. Las capacidades sin contexto no sobreviven al día a día
Un ejecutivo de ventas puede salir de un taller sabiendo exactamente qué preguntar, cómo estructurar una conversación de valor, cómo posicionarse como asesor estratégico en lugar de vendedor de productos. La semana siguiente, el peso de las métricas de corto plazo, la presión por resultados y las urgencias del día a día terminan arrastrándolos de vuelta a la rutina de siempre.
McKinsey (2024) encontró que más del 70% de las iniciativas de transformación comercial no logran sus objetivos — y la principal causa no es el diseño del programa, sino la falta de condiciones organizacionales para sostener los nuevos comportamientos.
El problema no es el taller. Es lo que existe o no existe en la realidad de la estructura comercial.
2. El cambio requiere alinear seis pilares
Lo que diferencia a las empresas que realmente transforman su modelo comercial de las que solo capacitan, está relacionado con seis pilares que operan simultáneamente.
1. Patrocinio de la alta dirección que empodera en lugar de solo exigir
2. Disciplina en gestión de cuentas/clientes estratégicos, con metodología y seguimiento
3. Conversaciones centradas en el cliente, no en el portafolio de productos
4. Cada interacción con relevancia estratégica, preparadapara crear valor medible
5. Nuevos comportamientos integrados al ritmo operativodiario y la cadencia del negocio
6. Líderes comerciales presentes que sostienen la cultura, no solo la expresan
Cuando falta uno, los demás no escalan y terminan provocando un círculo vicioso.
3. El liderazgo que sostiene vale más que el que exige
El patrocinio de la alta dirección y la presencia de los líderes comerciales sonlos pilares que más frecuentemente fallan. No porque los líderes no crean en el cambio, sino porque el día a día los jala de vuelta a revisar resultados, no a construir comportamientos.
Gartner (2024) señala que los equipos comerciales cuyos líderes hacen coaching activo y visible tienen hasta un 28% mayor probabilidad de adoptar nuevos comportamientos de manera sostenida.
El entrenamiento define el rumbo y entrega el mapa; el liderazgo es lo que realmente ayuda a navegar y sostener el cambio.
Conclusión
Si tu empresa está invirtiendo en transformar la forma en que sus equipos comerciales se relacionan con los clientes, la pregunta ya no es si el entrenamiento funciona. La verdadera pregunta es: ¿qué tan preparada está la organización para sostener el cambio?
Porque el talento existe. Las habilidades se desarrollan. Pero la cultura no se improvisa; se construye todos los días, con liderazgo, alineación y consistencia.
¿Cuál de estos seis pilares es hoy el más débil en tu organización?
É possível mudar a cultura de uma organização?
Hoje em dia, poucas organizações não estão envolvidas em um (ou vários) processos de transformação cultural. Novas formas de trabalhar em organizações mais horizontais e adaptativas, melhorias na cultura de segurança, orientação ao cliente, transformações nas áreas comerciais e excelência operacional, entre outros.
E é aqui que surge uma das grandes perguntas:
É possível mudar a cultura de uma organização? E, se sim, como fazer isso?
Para ajudar a responder a essas perguntas—frequentes entre nossos clientes e amplamente discutidas—gostaria de compartilhar o que aprendemos na BTS ao longo dos últimos 38 anos sobre o que funciona e o que não funciona (até agora, pois em transformação cultural estamos sempre aprendendo).
A boa notícia é que a resposta é sim.
A dificuldade está na segunda pergunta: como fazer isso?
Um projeto? Uma iniciativa?
Um ponto importante é que a transformação cultural não é um projeto com início e fim, mas sim um processo contínuo e em evolução. Isso muitas vezes gera tensão em organizações acostumadas a uma lógica de projetos.
O que é crítico e frequentemente ignorado?
Existem elementos que, quando considerados e aplicados corretamente, tornam a transformação muito mais eficaz. No entanto, muitas vezes são ignorados.
Esses elementos são:
- Envolver as pessoas. Quanto maior o envolvimento em todos os níveis, maior a probabilidade de implementação das mudanças.
- Tornar a mudança tangível e vivida no dia a dia, conectando teoria e prática. Transparência é fundamental.
- Toda mudança tem impactos positivos e negativos — ambos devem ser comunicados com clareza.
- Mudança cultural exige tempo e transformação de mindsets e estruturas organizacionais.
- A cultura deve estar conectada à estratégia.
Como estruturamos a transformação cultural?
Nosso modelo se baseia em quatro etapas: definir resultados, criar líderes de mudança, incorporar mudanças e sustentar novas formas de trabalho.
1. Definir resultados
O primeiro passo é estabelecer resultados claros e alinhamento executivo. É necessário conectar propósito, visão e objetivos organizacionais.
Ações:
- Coleta de dados (entrevistas, focus groups, visitas)
- Diagnósticos culturais
- Definição de expectativas (Leadership Profiles
2. Criar líderes de mudança
Todos os líderes devem atuar como agentes de mudança. É fundamental engajá-los emocional e racionalmente.
Ações:
- Programas de liderança
- Playbooks
- Feedback contínuo
3. Incorporar mudanças
É essencial transformar mentalidades e sistemas organizacionais.
Ações:
- Coaching
- Sprints culturais
- Cascata organizacional
- Avaliações comportamentais
4. Sustentar o novo modelo
Garantir continuidade através de redes, dados e suporte contínuo.
Ações:
- Integração com processos de talento
- Uso de IA no dia a dia
- Monitoramento da transformação
- Comunidades de prática
A importância de ser paciente e impaciente ao mesmo tempo
Transformações culturais são complexas e não têm fórmula única.
Ser estrategicamente paciente e taticamente ágil é essencial para ajustar e evoluir continuamente.
Esse equilíbrio permite transformar a jornada em algo positivo e sustentável.
Este é apenas um resumo.
Se quiser aprofundar com exemplos e práticas:
Baixe o PDF completo e acesse todo o conteúdo.
Si può cambiare la cultura di un’organizzazione?
Oggi, poche organizzazioni non sono immerse in uno (o più) processi di trasformazione culturale. Nuovi modi di lavorare in organizzazioni più piatte e adattive, miglioramenti nella cultura della sicurezza, orientamento al cliente, trasformazioni delle aree commerciali e miglioramento dell’eccellenza operativa, per citarne alcuni.
Ed è qui che nasce una delle grandi domande:
Si può cambiare la cultura di un’organizzazione? E, se sì, come si fa?
Per aiutare a rispondere a queste domande—che i nostri clienti ci pongono spesso e su cui esiste molta letteratura—vorrei condividere ciò che in BTS abbiamo imparato negli ultimi 38 anni su ciò che funziona e ciò che non funziona (finora, perché nel cambiamento culturale non si smette mai di imparare).
La buona notizia è che la risposta alla domanda se si possa cambiare la cultura di un’organizzazione è sì.
La difficoltà sta nel rispondere alla seconda: come si fa?
Un progetto? Un’iniziativa?
Un aspetto importante da considerare è che i processi di cambiamento o trasformazione culturale non sono progetti con un inizio e una fine; sono processi in continua evoluzione. Questo spesso genera tensione nelle organizzazioni abituate a un approccio basato sui progetti.
Cosa è critico e spesso viene ignorato?
Esistono diversi elementi che, se considerati e utilizzati correttamente, rendono gli sforzi di trasformazione molto più efficaci. Purtroppo, spesso vengono ignorati.
Questi elementi critici sono:
- Coinvolgere le persone. Più le persone (a tutti i livelli) sono coinvolte nella trasformazione, maggiori sono le probabilità che implementino i cambiamenti richiesti.
- Per comprendere il cambiamento, bisogna renderlo tangibile e sperimentarlo. Ciò significa collegare il quadro teorico alle azioni quotidiane. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
- Tutti i cambiamenti portano aspetti positivi, ma anche impatti negativi. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
- Cambiare la cultura richiede tempo e implica identificare e modificare i “mindset” e le strutture quotidiane (simboli) che definiscono come si fanno le cose nell’organizzazione.
- La cultura deve essere fortemente connessa alla strategia.
Come consigliamo di strutturare i processi di cambiamento culturale?
Il nostro approccio si compone di quattro fasi: definire i risultati, creare leader del cambiamento, incorporare i cambiamenti chiave e sostenere i nuovi modi di lavorare.
1. Definire i risultati
Il primo passo in qualsiasi processo di trasformazione è stabilire risultati chiari. È fondamentale identificare i driver della trasformazione e definire i risultati desiderati in modo da ottenere un vero allineamento a livello esecutivo. Man mano che si procede, è necessario collegare lo scopo e la visione, comprendendo da dove si viene, dove si è e dove si vuole andare. Inoltre, è essenziale collegare la trasformazione agli obiettivi organizzativi.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Raccolta di informazioni (interviste, focus group, visite operative, …)
- Diagnosi culturali
- Definizione delle aspettative (Leadership Profiles
2. Creare leader del cambiamento
In BTS crediamo che tutti i leader siano anche leader del cambiamento. Adottare una mentalità da “leader del cambiamento” richiede che i leader sperimentino e vedano ciò che ci si aspetta da loro. Fin dall’inizio è fondamentale promuovere l’azione attraverso il “lavoro reale”, come stabilire nuove priorità e comunicare in modo trasparente ed efficace.
I leader devono essere coinvolti (emotivamente e razionalmente) nel cambiamento e devono capire come possono influenzare la cultura attraverso azioni concrete quotidiane.
Infine, è necessario fornire supporto continuo per i cambiamenti più difficili di mentalità e comportamento e raccogliere feedback su ciò che funziona e ciò che non funziona in questa fase.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Sviluppo di playbook per ruoli critici
- Implementazione di programmi di leadership e cambiamento
- Feedback loops con i livelli esecutivi
3. Incorporare i cambiamenti chiave
Per ottenere un cambiamento significativo, è essenziale identificare i modelli mentali attuali e introdurne di nuovi che supportino lo stato desiderato. Creare routine e simboli che rafforzino il cambiamento, così come identificare processi, pratiche, eventi o norme ancorate ai vecchi modi di lavorare, è fondamentale.
Co-creare nuovi modi di lavorare per un’attivazione immediata aiuta a consolidare questi cambiamenti. Con il progresso, modificare sistemi e processi che supportano e rafforzano i cambiamenti è essenziale per il successo a lungo termine.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Coaching per leader
- Cultural sprints
- Cascading del cambiamento nell’organizzazione
- Assessment per misurare i cambiamenti comportamentali
4. Sostenere i nuovi modi di lavorare
Il cambiamento non è solo uno sforzo individuale, ma anche un fenomeno sociale. Per questo è necessario creare reti sociali che supportino i cambiamenti di mentalità e comportamento. Interventi con supporto individuale per ruoli critici e momenti specifici, così come l’integrazione dei nuovi modi di lavorare, garantiscono la continuità del cambiamento.
Infine, è necessario utilizzare i dati per analizzare ciò che funziona e ciò che non funziona, permettendo di definire nuove azioni e interventi.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Integrazione dei playbook nel ciclo di talent management
- Pratica dei nuovi comportamenti con bot basati su IA
- Creazione di un ufficio per monitorare il cambiamento e definire nuove azioni
- Creazione e lancio di Comunità di Pratica (CoP)
L’importanza di essere pazienti e impazienti allo stesso tempo
I processi di trasformazione culturale sono tra i più complessi, poiché non esiste una ricetta unica.
Essere strategicamente pazienti (con risultati chiari ed evitando cambiamenti erratici), ma tatticamente impazienti (agendo nelle fasi descritte e adattando in base a ciò che funziona e ciò che non funziona) è fondamentale.
Questo approccio permette di trasformare questi percorsi in esperienze arricchenti per l’organizzazione, e non in processi dolorosi che lasciano cicatrici nella memoria collettiva.
Questo è solo un riassunto.
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