Avoid the Void: Why and How to Amplify Your Authenticity
In this complex era of disruption, changing customer demands and the call for transparency on the part of today’s leaders, much attention has been paid to the need for authenticity in those leaders to respond.
From our research-based Executive Presence model (the ExPItm), and our work with thousands of senior leaders, we know first-hand about the importance of authenticity to influence, align, and inspire others to act and engage to create impact.
We also know how challenging it can be to develop and enhance those behaviors that define authenticity. Here are several observations based on what we have learned, for leaders to consider as they build out those skills.
What is Authenticity?
Authenticity, one of the 15 dimensions of executive presence in our model, means being real, genuine, transparent, and sincere in one’s relations with others, and revealing the experience and beliefs that define oneself. This facet comprises six items, which can be broken into three themes:
- Whether you’re perceived to be sincere—not fake or phony
- Whether others experience you as transparent—inclined to share thoughts and feelings
- Whether you come across as someone who shares personal stories and life lessons
The vast majority of leaders who have taken the Bates Executive Presence Assessment get high scores on that first theme. When leaders get lower ratings on the facet of authenticity, it’s almost always because they are seen as less transparent or less likely to share more of their personal experiences—or both.
The Gap You Create When You are Missing Authenticity
When we ask leaders if they think it matters to have a lower score in authenticity for these reasons, they usually sense that it does but can’t always explain why. Our recommendation is to put a three-word reminder up somewhere in their office: Avoid the void!
What does that mean? There can be any number of situations where leaders may not readily share their thoughts and feelings. Likewise, some leaders aren’t in the habit of sharing many life lessons in the office.
What’s the impact on others if people don’t hear much about your thoughts, emotions, or stories? It creates a void in the minds of others—a big blank. Human beings don’t like voids; they create ambiguity, uncertainty, and anxiety. So what do we do when there’s a void? We tend to fill it with our own assumptions. Unfortunately for all of us, these assumptions almost always turn negative.
How does this play out? Let’s say you don’t speak up much in meetings or share much of your personal story with others. There may be a whole bunch of valid reasons for that:
- You’re an introvert who likes to think things through before speaking.
- You’re a private person who likes to keep work and home separate.
- You have a role where you need to worry about what you disclose to whom.
- You haven’t been aware of the importance of sharing the why as well as the what.
But if others don’t know what’s going on in your head, they’ll assume far worse of you. They may think you’re disengaged, distracted, or overwhelmed. They could assume that you don’t have a point of view, that you’re aloof, or that you just don’t care. All of these interpretations may be wildly off base, but the perceptions exist.
Six Tips to Avoid the Void – and Still Be You
Here are six tips for avoiding the void—while still being true to your authentic self:
1. If you need more processing time prior to sharing your thoughts and feelings, become more intentional and deliberate about preparation—and not just for presentations.
2. If you’re not ready or able to talk about content, you should share why and tell people when and how you will share more.
3. Sharing stories and life lessons from earlier in your career rather than deeply personal stories is usually more comfortable for relatively private leaders.
4. If your job or role requires you to withhold your thoughts and feelings to some degree, reflect on whether you’re overusing this tendency. There may well be times when you need to be more of a consultant and less of an impartial facilitator or coach.
5. Be more deliberate about sharing what you’re feeling as well as what you’re thinking.
6. Be sure to share the intent behind the content—the rationale or the “why behind the what.
When you “avoid the void,” you will no longer be at risk of people assuming the worst of you because you aren’t opening up and sharing what you’re thinking and feeling, or some defining experiences from your career or life. In short, the more you are transparent, the more qualities of executive presence become crystal clear, and the more you will inspire, align, and engage others to act and create impact.
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É possível mudar a cultura de uma organização?
Hoje em dia, poucas organizações não estão envolvidas em um (ou vários) processos de transformação cultural. Novas formas de trabalhar em organizações mais horizontais e adaptativas, melhorias na cultura de segurança, orientação ao cliente, transformações nas áreas comerciais e excelência operacional, entre outros.
E é aqui que surge uma das grandes perguntas:
É possível mudar a cultura de uma organização? E, se sim, como fazer isso?
Para ajudar a responder a essas perguntas—frequentes entre nossos clientes e amplamente discutidas—gostaria de compartilhar o que aprendemos na BTS ao longo dos últimos 38 anos sobre o que funciona e o que não funciona (até agora, pois em transformação cultural estamos sempre aprendendo).
A boa notícia é que a resposta é sim.
A dificuldade está na segunda pergunta: como fazer isso?
Um projeto? Uma iniciativa?
Um ponto importante é que a transformação cultural não é um projeto com início e fim, mas sim um processo contínuo e em evolução. Isso muitas vezes gera tensão em organizações acostumadas a uma lógica de projetos.
O que é crítico e frequentemente ignorado?
Existem elementos que, quando considerados e aplicados corretamente, tornam a transformação muito mais eficaz. No entanto, muitas vezes são ignorados.
Esses elementos são:
- Envolver as pessoas. Quanto maior o envolvimento em todos os níveis, maior a probabilidade de implementação das mudanças.
- Tornar a mudança tangível e vivida no dia a dia, conectando teoria e prática. Transparência é fundamental.
- Toda mudança tem impactos positivos e negativos — ambos devem ser comunicados com clareza.
- Mudança cultural exige tempo e transformação de mindsets e estruturas organizacionais.
- A cultura deve estar conectada à estratégia.
Como estruturamos a transformação cultural?
Nosso modelo se baseia em quatro etapas: definir resultados, criar líderes de mudança, incorporar mudanças e sustentar novas formas de trabalho.
1. Definir resultados
O primeiro passo é estabelecer resultados claros e alinhamento executivo. É necessário conectar propósito, visão e objetivos organizacionais.
Ações:
- Coleta de dados (entrevistas, focus groups, visitas)
- Diagnósticos culturais
- Definição de expectativas (Leadership Profiles
2. Criar líderes de mudança
Todos os líderes devem atuar como agentes de mudança. É fundamental engajá-los emocional e racionalmente.
Ações:
- Programas de liderança
- Playbooks
- Feedback contínuo
3. Incorporar mudanças
É essencial transformar mentalidades e sistemas organizacionais.
Ações:
- Coaching
- Sprints culturais
- Cascata organizacional
- Avaliações comportamentais
4. Sustentar o novo modelo
Garantir continuidade através de redes, dados e suporte contínuo.
Ações:
- Integração com processos de talento
- Uso de IA no dia a dia
- Monitoramento da transformação
- Comunidades de prática
A importância de ser paciente e impaciente ao mesmo tempo
Transformações culturais são complexas e não têm fórmula única.
Ser estrategicamente paciente e taticamente ágil é essencial para ajustar e evoluir continuamente.
Esse equilíbrio permite transformar a jornada em algo positivo e sustentável.
Este é apenas um resumo.
Se quiser aprofundar com exemplos e práticas:
Baixe o PDF completo e acesse todo o conteúdo.
Si può cambiare la cultura di un’organizzazione?
Oggi, poche organizzazioni non sono immerse in uno (o più) processi di trasformazione culturale. Nuovi modi di lavorare in organizzazioni più piatte e adattive, miglioramenti nella cultura della sicurezza, orientamento al cliente, trasformazioni delle aree commerciali e miglioramento dell’eccellenza operativa, per citarne alcuni.
Ed è qui che nasce una delle grandi domande:
Si può cambiare la cultura di un’organizzazione? E, se sì, come si fa?
Per aiutare a rispondere a queste domande—che i nostri clienti ci pongono spesso e su cui esiste molta letteratura—vorrei condividere ciò che in BTS abbiamo imparato negli ultimi 38 anni su ciò che funziona e ciò che non funziona (finora, perché nel cambiamento culturale non si smette mai di imparare).
La buona notizia è che la risposta alla domanda se si possa cambiare la cultura di un’organizzazione è sì.
La difficoltà sta nel rispondere alla seconda: come si fa?
Un progetto? Un’iniziativa?
Un aspetto importante da considerare è che i processi di cambiamento o trasformazione culturale non sono progetti con un inizio e una fine; sono processi in continua evoluzione. Questo spesso genera tensione nelle organizzazioni abituate a un approccio basato sui progetti.
Cosa è critico e spesso viene ignorato?
Esistono diversi elementi che, se considerati e utilizzati correttamente, rendono gli sforzi di trasformazione molto più efficaci. Purtroppo, spesso vengono ignorati.
Questi elementi critici sono:
- Coinvolgere le persone. Più le persone (a tutti i livelli) sono coinvolte nella trasformazione, maggiori sono le probabilità che implementino i cambiamenti richiesti.
- Per comprendere il cambiamento, bisogna renderlo tangibile e sperimentarlo. Ciò significa collegare il quadro teorico alle azioni quotidiane. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
- Tutti i cambiamenti portano aspetti positivi, ma anche impatti negativi. Spiegare il quadro completo con trasparenza è fondamentale.
- Cambiare la cultura richiede tempo e implica identificare e modificare i “mindset” e le strutture quotidiane (simboli) che definiscono come si fanno le cose nell’organizzazione.
- La cultura deve essere fortemente connessa alla strategia.
Come consigliamo di strutturare i processi di cambiamento culturale?
Il nostro approccio si compone di quattro fasi: definire i risultati, creare leader del cambiamento, incorporare i cambiamenti chiave e sostenere i nuovi modi di lavorare.
1. Definire i risultati
Il primo passo in qualsiasi processo di trasformazione è stabilire risultati chiari. È fondamentale identificare i driver della trasformazione e definire i risultati desiderati in modo da ottenere un vero allineamento a livello esecutivo. Man mano che si procede, è necessario collegare lo scopo e la visione, comprendendo da dove si viene, dove si è e dove si vuole andare. Inoltre, è essenziale collegare la trasformazione agli obiettivi organizzativi.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Raccolta di informazioni (interviste, focus group, visite operative, …)
- Diagnosi culturali
- Definizione delle aspettative (Leadership Profiles
2. Creare leader del cambiamento
In BTS crediamo che tutti i leader siano anche leader del cambiamento. Adottare una mentalità da “leader del cambiamento” richiede che i leader sperimentino e vedano ciò che ci si aspetta da loro. Fin dall’inizio è fondamentale promuovere l’azione attraverso il “lavoro reale”, come stabilire nuove priorità e comunicare in modo trasparente ed efficace.
I leader devono essere coinvolti (emotivamente e razionalmente) nel cambiamento e devono capire come possono influenzare la cultura attraverso azioni concrete quotidiane.
Infine, è necessario fornire supporto continuo per i cambiamenti più difficili di mentalità e comportamento e raccogliere feedback su ciò che funziona e ciò che non funziona in questa fase.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Sviluppo di playbook per ruoli critici
- Implementazione di programmi di leadership e cambiamento
- Feedback loops con i livelli esecutivi
3. Incorporare i cambiamenti chiave
Per ottenere un cambiamento significativo, è essenziale identificare i modelli mentali attuali e introdurne di nuovi che supportino lo stato desiderato. Creare routine e simboli che rafforzino il cambiamento, così come identificare processi, pratiche, eventi o norme ancorate ai vecchi modi di lavorare, è fondamentale.
Co-creare nuovi modi di lavorare per un’attivazione immediata aiuta a consolidare questi cambiamenti. Con il progresso, modificare sistemi e processi che supportano e rafforzano i cambiamenti è essenziale per il successo a lungo termine.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Coaching per leader
- Cultural sprints
- Cascading del cambiamento nell’organizzazione
- Assessment per misurare i cambiamenti comportamentali
4. Sostenere i nuovi modi di lavorare
Il cambiamento non è solo uno sforzo individuale, ma anche un fenomeno sociale. Per questo è necessario creare reti sociali che supportino i cambiamenti di mentalità e comportamento. Interventi con supporto individuale per ruoli critici e momenti specifici, così come l’integrazione dei nuovi modi di lavorare, garantiscono la continuità del cambiamento.
Infine, è necessario utilizzare i dati per analizzare ciò che funziona e ciò che non funziona, permettendo di definire nuove azioni e interventi.
Alcune azioni rilevanti in questa fase sono:
- Integrazione dei playbook nel ciclo di talent management
- Pratica dei nuovi comportamenti con bot basati su IA
- Creazione di un ufficio per monitorare il cambiamento e definire nuove azioni
- Creazione e lancio di Comunità di Pratica (CoP)
L’importanza di essere pazienti e impazienti allo stesso tempo
I processi di trasformazione culturale sono tra i più complessi, poiché non esiste una ricetta unica.
Essere strategicamente pazienti (con risultati chiari ed evitando cambiamenti erratici), ma tatticamente impazienti (agendo nelle fasi descritte e adattando in base a ciò che funziona e ciò che non funziona) è fondamentale.
Questo approccio permette di trasformare questi percorsi in esperienze arricchenti per l’organizzazione, e non in processi dolorosi che lasciano cicatrici nella memoria collettiva.
Questo è solo un riassunto.
Se vuoi approfondire l’approccio completo, esempi e chiavi pratiche:
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Can an organization’s culture be changed?
Nowadays, there are few organizations that are not immersed in one (or several) cultural transformation processes. New ways of working in flatter and more adaptive organizations, improvements in safety culture, customer-centric transformations, changes in commercial areas, and improvements in operational excellence, to name a few.
And this is where one of the big questions arises:
Can an organization’s culture be changed? And if so, how is it done?
To help answer these questions—often asked by our clients and widely discussed—I would like to share what we at BTS have learned over the past 38 years about what works and what doesn’t (so far, since in cultural transformation one never stops learning).
The good news is that the answer to whether an organization’s culture can be changed is yes.
The difficulty comes in answering the second: how is it done?
A project? An initiative?
An important point to consider is that cultural change or transformation processes are not projects with a beginning and an end; they are ongoing, evolving processes. This often creates tension in organizations that are used to a project-based approach.
What is critical and often overlooked?
There are several elements that, if considered and properly used, will make transformation efforts much more effective. Unfortunately, they are often overlooked.
These critical elements are:
- Involve people. The more individuals (at all levels) are engaged in the transformation, the higher the likelihood that they will implement the required changes.
- To understand change, it must be made tangible and experienced. This means connecting the theoretical framework with day-to-day actions. Explaining the full picture with transparency is key.
- All changes bring positive aspects, but also negative impacts. Explaining the full picture with transparency is key.
- Changing culture takes time and requires identifying and shifting mindsets and daily structures (symbols) that define how things are done in the organization.
- Culture must be strongly connected to strategy.
How do we recommend structuring cultural change processes?
Our approach consists of four stages: setting outcomes, creating change leaders, embedding key changes, and sustaining new ways of working.
1. Set outcomes
The first step in any transformation process is to establish clear outcomes. It is crucial to identify the drivers of the transformation and define the desired results in a way that achieves true executive alignment. As you move forward, you must connect the dots between purpose and vision, understanding where you come from, where you are, and where you want to go. Additionally, it is essential to link the transformation to organizational goals.
Some relevant actions in this phase are:
- Information gathering (interviews, focus groups, operational visits, …)
- Cultural diagnostics
- Definition of expectations (Leadership Profiles
2. Create change leaders
At BTS, we believe that all leaders are also change leaders. Adopting a “change leader” mindset requires leaders to experience and see what is expected of them. From the outset, it is vital to drive action through ‘real work’, such as setting new priorities and communicating transparently and effectively.
Leaders must be engaged (emotionally and rationally) in the change and shown how they can impact culture through concrete day-to-day actions.
Finally, it is necessary to provide ongoing support for the most challenging mindset and behavior changes and gather feedback on what works and what doesn’t at this stage.
Some relevant actions in this phase are:
- Development of playbooks for critical roles
- Deployment of leadership and change programs
- Feedback loops with executive levels
3. Embed key changes
To achieve meaningful change, it is essential to identify current mindsets and introduce new ones that support the desired state. Creating routines and symbols that reinforce change, as well as identifying processes, practices, events, or norms anchored in old ways of working, is crucial.
Co-creating new ways of working for immediate activation helps cement these changes. As progress is made, changing the systems and processes that support and reinforce key changes is essential for long-term success.
Some relevant actions in this phase are:
- Coaching for leaders
- Running cultural sprints
- Cascading the change across the organization
- Assessments to measure behavior changes
4. Sustain new ways of working
Change is not only an individual effort but also a social phenomenon. Therefore, it is necessary to provide the social networks needed to support mindset and behavior changes. Intervening with individual support for critical roles and specific periods, as well as embedding new ways of working, ensures the continuity of change.
Finally, data must be used to analyze what works and what doesn’t, enabling the creation of the next set of interventions and necessary support.
Some relevant actions in this phase are:
- Integration of playbooks into the organization’s talent cycle
- Practice of new behaviors in daily work with AI-powered bots
- Design of an office to monitor change and define new actions
- Design and launch of Communities of Practice (CoP)
The importance of being patient and impatient at the same time
Cultural transformation processes are among the most challenging elements, as there is never a single recipe.
Being strategically patient (with clear desired outcomes and avoiding erratic changes), but tactically impatient (taking action in the phases outlined above and observing what works and what doesn’t, in order to pivot and adjust) is key in transformation processes.
The 4-phase approach helps achieve this, enabling these journeys to become an enriching experience for the organization, rather than a painful one that leaves scars in the collective memory.
This is just a summary.
If you want to dive deeper into the full approach, examples, and practical insights:
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